6.2 服従、勢力、リーダーシップ
社会的相互作用の基本的側面の一つは、一部の個人がほかの人々より大きな影響力を持つことである。社会的勢力とは、影響を受ける人々がその変化へ抵抗しようとする場合でさえ、その人に同調を生み出すことができる能力と定義できる (Fiske, 1993; Keltner, Gruenfeld, & Anderson, 2003)。上司は部下に対して勢力を持ち、親は子どもに対して勢力を持つ。より一般的には、権威を持つ人は部下に対して勢力を持つと言える。要するに、勢力とは社会的影響の過程そのものに関係しており、勢力を持つ人とは、他者へ最も強く影響できる人のことである。
Milgram による権威への服従研究
Section titled “Milgram による権威への服従研究”権威を持つ人が他者を統制できる強力な能力は、Stanley Milgram (1963) が行った一連の驚くべき研究で実証された。Milgram は、権威を持つ人から出された命令へ人が服従するようになる要因を理解することへ関心を持っていた。そこで彼は、自らを権威者として示す人物が、他者へ危害を加えさせるほどにまで、どの程度服従を生み出せるのかを観察できる研究を設計した。
彼の指導教員 Solomon Asch と同じように、Milgram が社会的影響へ関心を持った背景には、強力な人物、特に第二次世界大戦中に何百万人もの殺害を命じたドイツの独裁者 Adolf Hitler の存在が、どのように服従を生み出しえたのかを理解したいという欲求があった。Hitler の指揮の下で、ドイツの SS 部隊は600万人のユダヤ人に加え、政治的・宗教的反対者、同性愛者、精神的・身体的障害者、捕虜など、「望ましくない」とされた人々の処刑を監督した。
Milgram は新聞広告を使い、多様な背景を持つ男性、そして一つの研究では女性も募集した。参加者が実験室へ到着すると、別の研究参加者だと思われる男性を紹介されたが、その人物は実際には実験協力者だった。実験者は、研究目的は学習に対する罰の効果を調べることだと説明した。参加者と実験協力者が研究参加へ同意すると、一人を教師、もう一人を学習者へ無作為に割り当てると説明した。それぞれへ紙片を渡して開かせ、何と書かれているか答えさせた。実際には両方の紙に教師と書かれており、実験協力者は自分が学習者へ割り当てられたふりをすることができ、本当の参加者が必ず教師になるようになっていた。
研究参加者、つまり教師が見ている前で、学習者は隣の電撃室へ連れていかれ、罰を与えるための電極へ固定された。実験者は、教師の仕事は制御室へ座って学習者へ単語対のリストを読み上げることだと説明した。教師が一度リストを読み終えたら、学習者はどの単語同士が対になっていたかを覚える必要がある。たとえば単語対が blue-sofa なら、テスト試行で教師は blue と言い、学習者は目の前の4つのボタンの一つを押して、4つの候補（house、sofa、cat、carpet）のどれが正解かを答える。電撃が本当に痛いことを示すため、実験者が「45ボルト」と説明された見本の電撃を教師へ与えた後、実験が始まった。研究参加者はまず単語リストを学習者へ読み、その後、学習内容をテストし始めた。
図6.9「Milgram の服従研究で使用された電撃装置」に示されている電撃パネルは教師の前へ置かれ、電撃室にいる学習者の姿は見えなかった。実験者は教師の後ろへ座り、学習者が間違えるたびに、電撃スイッチの一つを押して電撃を与えるよう説明した。最初は最も弱い電撃（15ボルト）から始め、誤答するたびに一段階、つまり15ボルトずつ上げることになっていた。
図6.9 Milgram の服従研究で使用された電撃装置
学習者は、もちろん実際には実験協力者だったが、電撃室へ一人になると電撃装置から自分を外し、あらかじめ録音された一連の反応を再生するテープレコーダーを取り出した。その声は教師にも壁越しに聞こえた。表6.1「Milgram 実験における実験協力者の抗議スケジュール」から分かるように、教師は最初の数回の電撃後、学習者が「うっ！」と言うのを聞いた。その後も間違いが続き、電撃が150ボルトへ達すると、学習者は「ここから出してください。心臓の具合が悪くなってきました。もう続けません。出してください！」と叫んだ。約270ボルトになると抗議はさらに激しくなり、300ボルトを超えると、学習者はもう質問には答えないと宣言した。330ボルト以降、学習者は沈黙した。この時点で参加者から質問があった場合、実験者は、回答がなくても質問を読み続け、電撃を上げていくよう求める決められた返答をした。
表6.1 Milgram 実験における実験協力者の抗議スケジュール
| 75ボルト | うっ！ |
|---|---|
| 90ボルト | うっ！ |
| 105ボルト | うっ！（より大きな声） |
| 120ボルト | うっ！ ねえ、これは本当に痛い。 |
| 135ボルト | うっ!! |
| 150ボルト | うっ!! 実験者！ もう十分です。ここから出してください。心臓が悪いと言ったでしょう。心臓の具合が悪くなってきました。お願いです、出してください。心臓の具合が悪くなっています。もう続けません。出してください！ |
| 165ボルト | うっ！ 出してください！（叫ぶ） |
| 180ボルト | うっ！ この痛みには耐えられない。ここから出してください！（叫ぶ） |
| 195ボルト | うっ！ ここから出してください！ ここから出してください！ 心臓の具合が悪い。出してください！ 私をここへ留めておく権利はない！ 出して！ ここから出して！ 出して！ ここから出して！ 心臓の具合が悪い。出して！ 出して！ |
| 210ボルト | うっ!! 実験者！ ここから出してください。もう十分です。この実験にはもう参加しません。 |
| 225ボルト | うっ！ |
| 240ボルト | うっ！ |
| 255ボルト | うっ！ ここから出してください。 |
| 270ボルト | （苦痛の叫び）ここから出して。ここから出して。ここから出して。出して。聞こえますか？ ここから出してください。 |
| 285ボルト | （苦痛の叫び） |
| 300ボルト | （苦痛の叫び）もう絶対に答えません。ここから出してください。私をここへ拘束することはできない。出してください。ここから出してください。 |
| 315ボルト | （非常に激しい苦痛の叫び）ここから出してください。ここから出してください。心臓の具合が悪い。出してと言っているでしょう。（ヒステリックに）ここから出して。ここから出して。私をここへ留めておく権利はない。出して！ 出して！ 出して！ ここから出して！ 出して！ 出して！ |
研究を実施する前、Milgram は大学生、中流階級の成人、精神科医という3つの集団へ手続きを説明し、自分なら、十分な誤答をした参加者へ尺度の最大値である450ボルトの電撃を与えると思うか尋ねた。3集団すべてで100%が「しない」と答えた。次に、「ほかの人々」のうち最大の電撃を使う人は何パーセントくらいいると思うかを尋ねると、3集団は驚くほど一致して、約1%から2%という、かなり楽観的な推定をした。
実際の実験結果は、それ自体がかなり衝撃的だった。すべての参加者が最初の弱い電撃までは与えたが、その後の反応には違いがあった。実験者が電撃を上げ続けるよう強く求めても、約150ボルトで続行を拒否する人もいた。しかし別の参加者は、「続けなければならない」と要求する実験者からの圧力を受けながら、質問を提示し、電撃を与え続けた。最終的に参加者の65%が、最大の450ボルトまで学習者へ電撃を与え続けた。そのスイッチには「危険：激しい電撃」と表示され、しかも数試行にわたって学習者から何の反応も聞こえていなかった。要するに、参加男性のほぼ3分の2は、自分が知る限りでは、「学習実験」の一環として別の人へ死に至る電撃を与えたことになる。
Milgram と同様の研究はその後、世界各地で実施されており (Blass, 1999)、服従率は Spain と Netherlands の90%という高い値 (Meeus & Raaijmakers, 1986) から、Australian women の16%という低い値 (Kilham & Mann, 1974) まで幅がある。このような高い服従率は現代の文化では見られないだろうと考えるなら、現在でも生じることを示す証拠がある。Santa Clara University の Jerry Burger による近年の研究では、さまざまな民族集団の男女を用い、Milgram の結果がほぼ正確に再現された。Milgram 実験のこの追試では、権威者から命じられたとき、男性の65%、女性の73%が、徐々に痛みが強くなる電撃を与えることへ同意した (Burger, 2009)。ただしこの追試では、参加者が150ボルトの電撃スイッチを超えて進むことは許されなかった。
Milgram の実験から「人間は生まれつき邪悪で、他者へ死ぬほどの電撃を与える用意がある」と結論したくなるかもしれないが、Milgram 自身はそう考えなかった。彼は、その行動の原因は本人たちではなく社会的状況にあると考えた。これを示すため、Milgram は元の手続きをさまざまに変化させた研究を行い、状況の変化によって服従の量が劇的に変化することを示した。その変化を図6.10にまとめる。
図6.10 Stanley Milgram の研究における権威と服従
| 実験 | 説明 | 服従率（%） |
|---|---|---|
| 実験1 | 最初の研究：Yale University の男性と女性 | 65 |
| 実験10 | キャンパス外、Connecticut 州 Bridgeport で実施 | 48 |
| 実験3 | 教師が学習者と同じ部屋にいる | 40 |
| 実験4 | 参加者が学習者の手を電撃パッドへ押しつけなければならない | 20 |
| 実験7 | 実験者が別室から電話で指示する | 20 |
| 実験13 | 「普通の男性」（おそらく別の研究参加者）が電撃を与えることを拒否する | 20 |
| 実験17 | ほかの研究参加者2人が電撃を拒否する | 10 |
| 実験11 | 教師が自分の好む電撃レベルを選ぶ | 0 |
| 実験15 | 一人の実験者が参加者へ電撃を与えないよう指示する | 0 |
この図は Stanley Milgram (1974) の服従研究のいくつかの条件で、最大限に服従した参加者、つまり450ボルトすべてを与えた参加者の割合を示している。最初の研究では、権威者の地位と勢力が最大化されていた。実験者は、名門大学に所属する尊敬される科学者として紹介されていた。しかし、実験者の権威を低下させた追試では、服従も低下した。
ある追試では、実験を Yale University キャンパスの研究室ではなく Connecticut 州 Bridgeport にある建物で実施し、大学ではなく民間の商業研究会社が研究を支援していることにすることで、実験者の地位を低下させた。この研究では服従が少なくなり、最大の電撃を与えた参加者は48%だけだった。実験者を隣室へ座らせ、電話で教師へ指示するようにして権威を示す能力を制限すると、完全な服従は20%まで低下した。また、実験者が部屋を離れ、別の学生、実際には実験協力者に代わりに指示させた場合も、服従は20%へ低下した。
Milgram の研究は、権威の役割だけでなく、服従を生み出す全員一致の役割も確認した。別の研究参加者、やはり実験協力者が最初は電撃を与えたが途中で続行を拒否し、本当の参加者へ引き継ぐよう求めた場合、服従した人は10%だけだった。また、実験者が2人いて、一人が電撃を続けるよう主張する一方、もう一人が中止すべきだと主張すると、すべての参加者がより人道的な助言を選び、電撃を与えなかった。
しかし、おそらく最も示唆的なのは、参加者自身に電撃レベルを選ばせた研究や、実験者の一人が電撃装置を実際には使うべきでないと提案した研究である。このような状況では、電撃はほぼまったく与えられなかった。こうした条件は、人々が他者を傷つけることを好んでいるわけではなく、選択肢があれば傷つけないことを示している。その一方で、社会的状況は強力で、場合によっては致命的な社会的影響を生み出しうる。
Milgram の研究について最後にもう一点述べておこう。Milgram は服従を高める状況的要因へ明確に焦点を当てていたが、こうした要因は特定の性格特性とも相互作用することが分かっている。これは、また別の人物‐状況相互作用の例である。具体的には、権威主義、すなわち複雑なものより単純なものを好み、伝統的価値観を持つ傾向、誠実性、すなわち責任感が強く、秩序を重視し、信頼できる傾向、協調性、すなわち性格がよく、協力的で、他者を信頼する傾向は、いずれもより高い服従と関連している。一方、より高い道徳的推論、すなわち倫理的判断を行う方法と、社会的知能、すなわち状況的手がかりを使って状況を明確に知覚する能力は、いずれも権威者の要求への抵抗を予測する (Bègue et al., 2014; Blass, 1991)。
次へ進む前に、本章では同調と服従の両方を扱っているが、両者は同じではないことを指摘しておく価値がある。どちらも社会的影響の一形態だが、一般には仲間へ同調する一方、権威の立場にある人物へ服従する。また、同調圧力は暗黙的であることが多いが、服従を求める命令は通常かなり明示的である。最後に、人々は自分が同調したこと、とりわけ規範的社会的影響によって同調したことを認めたがらない一方、自分の行為の原因として権威者を挙げることには比較的抵抗が少ない。特に、恥ずかしいことや後ろめたいことをした場合にそうである。
公共の利益のための社会心理学
Section titled “公共の利益のための社会心理学”
図6.11
Stanford Prison Study と Abu Ghraib
Section titled “Stanford Prison Study と Abu Ghraib”Milgram の研究では、勢力を持つ人が他者の行動をどのように統制できるかについて、考えさせられる実証を見ることができる。服従を生み出す社会心理学的要因についての理解は、2004年に Abu Ghraib で起きた出来事を説明する助けになるだろうか。Abu Ghraib は Iraq の刑務所で、U.S. soldiers が Iraqi prisoners へ身体的・心理的拷問を加えた場所である。社会心理学者 Philip Zimbardo は、役立つと考えている。彼は Abu Ghraib で起きた出来事と、1971年に自分が行った「監獄研究」(Stanford Prison Study) との類似点を指摘している。
その研究で Zimbardo と同僚は模擬刑務所を作った。学生ボランティア23人を選び、2集団へ分けた。一方の集団は「囚人」に選ばれた。実際の警察官が自宅まで迎えに行き、「逮捕」し、刑務所へ連れてきた。そして、もう一方の学生集団である「看守」に監視させた。2つの集団は本物の刑務所のように設計された環境へ置かれ、役割演技が始まった。
研究は2週間続く予定だった。しかし2日目には、囚人が看守へ反乱を起こそうとした。看守は心理的罰と身体的虐待の両方を使い、すぐ反乱を抑えようとした。その後の数日間、看守は囚人へ食物、水、睡眠を与えず、消火器を噴射し、毛布を汚れた地面へ投げ、素手で便器を掃除させ、裸にした。5日目の夜、実験者は、看守が囚人の頭へ袋をかぶせ、足を鎖でつなぎ、行進させているのを目撃した。この時点で、研究に関与していなかった元学生が声を上げ、囚人への扱いは非倫理的だと指摘した。その結果、研究者は予定より早く実験を中止した。
Zimbardo の研究からの結論は一見明確だった。人は社会的状況から非常に深い影響を受け、被害者を拷問する冷酷な刑務所看守にさえなりうる。この結論は、研究目標を追求する中で倫理原則を軽視したように見える研究チームそのものへも当てはまると論じることができる。
Zimbardo の研究は、独裁者 Saddam Hussein の打倒後に U.S. military が使用した軍事刑務所 Abu Ghraib で起きた出来事を理解する助けになるかもしれない。Zimbardo は、Abu Ghraib での虐待への関与によって禁錮8年を言い渡された Sergeant Chip Frederick の裁判で専門家証人を務めた。Frederick は予備役兵で、拘束者への虐待が行われていた Tier 1A の夜勤責任者だった。裁判で Frederick は「自分がしたことは間違っていた。なぜそんなことをしたのか、自分でも分からない」と述べた。Zimbardo は、Frederick が監獄研究の学生とまったく同じように行動したと考えた。Frederick が働いていた刑務所は過密で、不潔で、危険であり、その中で Iraqi prisoners を統制し続けることを期待されていた。要するに、彼が置かれた状況は Zimbardo の監獄研究に非常によく似ていた。
近年のインタビューで Zimbardo は、「人間行動は、私たちの内側にあるものより外側にあるものから強く影響される」と論じた。社会心理学者らしい主張だと分かるだろう。彼は、私たちがどのような道徳的・宗教的信念を持ち、人間が本来的に善良であったとしても、外的状況に圧倒され、自分には決してできないと思っていたことをしてしまう場合があると考えている。そして「このことが起こりうると認識していなければ、悪に誘惑される可能性がある。私たち自身の悪への可能性に対する予防接種が必要である。その可能性を認めなければならない。そうして初めて、それを変えることができる」と論じた (Driefus, 2007)。
Zimbardo の監獄研究における看守と囚人の極端な行動は、彼が作った特定の社会的文脈に固有のものだったのではないかと疑問に思うかもしれない。Stephen Reicher and Alex Haslam (2006) による比較的新しい研究は、実際にそうだった可能性を示唆している。彼らは、いくつか小さいが重要な変更を加えて Zimbardo の監獄研究を再現した。第一に、研究開始前に囚人を「逮捕」せず、刑務所の設定もそれほど現実的にはしなかった。さらに研究者は「看守」と「囚人」へ、集団の割り当ては恣意的なものであり、時間とともに変わる可能性がある、つまり一部の囚人は看守へ昇格できるかもしれないと説明した。
この研究の結果は Zimbardo のものとはまったく異なっていた。この研究も予定より早く中止されたが、その理由は囚人が虐待されたことより、看守が自分の優越的立場へ不快感を持ったことだった。この「刑務所」は参加者にとって本物の刑務所のように感じられず、そのため割り当てられた役割を引き受けなかったのである。ここでも結論は明確である。人間行動を決める最も重要な要因は、本人そのものより、社会的状況の具体的特徴である場合が多い。
勢力について最も影響力のある理論の一つは Bertram Raven and John French (French & Raven, 1959; Raven, 1992) によって開発された。Raven は、報酬勢力、強制勢力、正当勢力、準拠勢力、専門勢力という5種類の勢力を特定した（表6.2「勢力の種類」）。彼は、それぞれの勢力が異なる種類の社会的影響を伴い、その利用が公的追従と私的受容のどちらを生み出しやすいかという点でも異なると論じた。勢力の種類を理解することは重要である。それによって、人々が他者へ影響を与える多様な方法をより明確に理解できるからである。公的追従だけを生み出しやすい勢力から、私的受容を生み出しやすい勢力へ順に、この5種類を検討しよう。
| 報酬勢力 | 肯定的または否定的な報酬を配分する能力 |
|---|---|
| 強制勢力 | 罰を与える能力 |
| 正当勢力 | 影響を受ける側が、その人物には服従を要求する正当な権利があると信じることから生じる権威 |
| 準拠勢力 | 勢力保持者への同一視、魅力、尊敬に基づく影響 |
| 専門勢力 | 勢力保持者が優れた技能や能力を持っているという他者の信念から生じる勢力 |
| 注：French and Raven は5種類の勢力を提案した。それぞれ、公的追従または私的受容を生み出す可能性が異なる。 | |
報酬勢力は、ある人が他者へ肯定的な結果を与えることで、その人へ影響できるときに生じる。上司は給与や福利厚生を増やせるため従業員に対して報酬勢力を持ち、教師は高い成績を与えられるため学生に対して報酬勢力を持つ。勢力を持つ人が利用できる報酬の種類はほぼ無限であり、言葉による称賛や承認、地位や威信の付与、さらには直接的な金銭的報酬まで含まれる。
影響したい相手へ報酬勢力を行使できる程度は、影響を受ける人の欲求に依存する。相手がその報酬を強く欲していれば勢力は大きく、報酬を必要としていなければ弱くなる。ほかに就職先の見込みがない従業員に対しては、ほかの企業から引き抜きの誘いを受けている従業員より上司の影響力は強い。また、自分の金では買えない人に対しては、高価な贈り物がより強い説得力を持つ。報酬勢力による行動変化は報酬それ自体によって動機づけられているため、通常、私的受容より公的追従を生み出しやすい。
強制勢力とは、いじめる、脅す、その他の方法で罰するなど、他者へ否定的な結果を生み出せる能力に基づく勢力である。上司が給与を減らす、下位の役職へ降格する、恥をかかせる、解雇することで従業員を罰することができ、実際にそうする意思があるなら、強制勢力を持っている。また友人同士でも、からかい、屈辱、排斥によって互いを強制できる。あまりにも多く罰を受ける人は、より肯定的な結果を得られる別の状況を探す可能性が高い。
多くの場合、勢力保持者は報酬勢力と強制勢力を同時に使う。たとえば良い成績なら給与を上げる一方、成績が低下すれば減給すると脅す。強制には否定的な結果が多いため、権威者は一般に強制勢力より報酬勢力を用いる可能性が高い (Molm, 1997)。強制は通常、使用するのも難しい。相手がその状況自体から離れることで罰を避けないようにするため、多くのエネルギーが必要になることがあるからである。
さらに強制勢力は、否定的感情と不信感の環境を作り、相互作用を難しくし、満足度を低下させ、勢力保持者への報復につながりやすいため、勢力保持者にとっても影響を受ける人にとっても望ましさが低い (Tepper et al., 2009)。報酬勢力と同じく、強制勢力も私的受容より公的追従を生み出しやすい。さらに両者とも、効果的に使用するには、対象者が従っていることを確認するため、その行動を勢力保持者が継続的に監視する必要がある。この監視自体が、関係にある2人の間へ不信感を生み出す場合もある。勢力保持者は、対象者が監視されているからだけ従っていると、おそらく不当に感じる一方、対象者も、勢力保持者から信頼されていないと、おそらく同じく不当に感じる。
報酬勢力や強制勢力は望ましい行動を生み出しやすいが、報酬や罰をそれほど中心としないほかの勢力は、行動だけでなく態度、つまり私的受容も変化させやすい。この意味で、こうした勢力源は実際の信念変化を生み出すため、より強力とも言える。正当勢力とは、教師、政治家、警察官、裁判官など、権威ある地位へ任命または選出された人に与えられる勢力である。その勢力が有効なのは、集団成員がそれを適切なものとして受け入れているからである。政府が税金を徴収でき、裁判官が裁判の結果を決められることを受け入れるのは、こうした集団や個人を社会の正当な一部と見なしているからである。正当勢力を持つ個人は、従う人々へかなり大きな影響を与えることができる。
正当勢力を持つ人は、他者の行動を変えるだけでなく、集団の社会規範そのものを形成・変更する勢力も持つことがある。場合によっては、法律や選挙の結果として、また社会の規範、伝統、価値観の一部として、権威者へ正当勢力が与えられる。Milgram の服従研究で実験者が参加者に対して持っていた勢力は、重要な大学に所属する尊敬される科学者としての正当勢力による部分が大きかったようである。
別の場合には、尊敬される集団成員であることから、より非公式に正当勢力が生じる。集団の過程へ貢献し、集団規範へ従う人は集団内で地位を獲得し、それによって正当勢力を得る。
正当勢力は、ときにはあまり勢力を持っていないように見える人々でも有効に使うことができる。2005年に Hurricane Katrina が New Orleans を襲った後、そこに住む人々は United States federal government へ都市再建を支援するよう要求した。この人々には大きな報酬勢力や強制勢力はなかったが、United States の善良で尊敬される市民だと知覚されていた。多くの U.S. citizens は、ほかの人ほど多くを持っていない人、たとえば非常に貧しい人も公平に扱われるべきであり、より多くを持つ人々へ資源を要求する正当な権利を持つ場合があると考える傾向がある。常に成功するとは限らないが、成功する限りにおいて、これは一種の正当勢力、すなわち正当な立場にある他者からの要求へ応じることが適切、または義務であるという信念から生じる勢力を表している。
準拠勢力を持つ人は、他者に自分へ同一視させることができるため、その人々へ影響する能力を持つ。この場合、影響を与える人物は、(a) 重要な準拠集団の成員、つまり個人的に尊敬し、まねようとする人物、(b) カリスマ性があり、活動的で、説得力を持つリーダー、または (c) 特に魅力的または有名な人物である (Heath, McCarthy, & Mothersbaugh, 1994; Henrich & Gil-White, 2001; Kamins, 1989; Wilson & Sherrell, 1993)。
年上のきょうだいや有名なスポーツ選手の意見や行動をまねる幼い子どもや、尊敬する宗教指導者の助言へ従う信仰者は、準拠勢力の影響を受けている。準拠勢力は一般に、公的追従より私的受容を生み出す (Kelman, 1961)。準拠勢力による影響は受動的に生じる場合もある。模倣される人物自身が必ずしも他者へ影響を与えようとしておらず、影響を受ける人も影響が生じていると認識していない場合があるからである。
一方、カルト指導者など準拠勢力を持つ人物が、同一視や尊敬の対象としての自分の地位を最大限利用し、変化を生み出す場合もある。どちらの場合でも、準拠勢力は特に強力な影響源である。重要な他者の意見そのものを受け入れる可能性が高いからである。
French and Raven の最後の勢力源は専門勢力である。専門家には知識や情報があり、自分自身に十分な専門知識がない問題について意思決定する場合、専門家だと知覚する人へ同調することは有用である。そのため専門勢力は、妥当で正確な情報を得たいという基本的欲求に基づく一種の情報的影響であり、その結果として私的受容が生じやすい。
医師、教師、弁護士、コンピューター専門家の信念や指示へ同調することが専門勢力の例である。私たちは、この人々が専門分野について妥当な情報を持っていると仮定し、その知覚された専門性に基づいて意見を受け入れる。特に、その助言が問題解決に成功しているように見える場合にそうである。
実際、自分の勢力を高める方法の一つは、ある領域の専門家になることである。関連するテーマについてほかの人より多くの情報を持つ人は、ほかの人々が情報を得るためその人物へ頼らなければならないため、専門勢力が強くなる。したがって、他者へ影響したいなら、そのテーマについてできる限り多くの情報を得ることが役立つ。
勢力は人を腐敗させるか？
勢力を持つことは、それを持つ人へいくつかの利益を与える。勢力が弱い人と比べ、他者に対して強い勢力を持つ人は自信が強く、環境内の潜在的機会へより敏感である (Anderson & Berdahl, 2002)。また、勢力が弱い人より、自分の目標を達成するため行動を起こしやすい (Anderson & Galinsky, 2006; Galinsky, Gruenfeld, & Magee, 2003)。しかし勢力にはこうした利点があるものの、少しの勢力でも大きな効果を持ち、持ちすぎることは、その対象者にも勢力保持者本人にも危険になりうる。
David Kipnis (1972) の実験では、大学生が、ほかの学生、つまり「労働者」と一緒に課題を行う「監督者」の役割を演じた。実験条件への無作為割り当てによって、監督者の半数は正当勢力だけを使って労働者へ影響でき、より一生懸命働くよう説得するメッセージを送ることができた。残り半数には、より大きな勢力が与えられた。メッセージで生産量を増やすよう説得できるだけでなく、少額の金銭的報酬を与えられる報酬勢力と、以前与えた報酬を取り上げられる強制勢力も与えられた。
労働者は実際にはあらかじめプログラムされており、どちらの条件でも同程度によく働いた。しかし、より大きな勢力を与えられた参加者はその勢力を利用し、労働者へより頻繁に連絡し、より頻繁に脅した。この条件の学生は、正当勢力を使って部下との肯定的関係を築こうとするより、ほぼ完全に強制勢力へ依存した。
追加の勢力を持つことは労働者の成績を高めなかったにもかかわらず、勢力保持者が労働者へ抱くイメージへ否定的影響を与えた。研究終了時、追加の勢力を与えられた監督者は労働者をより否定的に評価し、実際に会うことへの関心が弱く、「労働者がよく働いたのは報酬を得るためだけだ」と感じていた。
研究者の結論は明確である。勢力を持つと、必要がない場合でもそれを使うようになり、その結果、「部下が働いているのは脅しがあるからだけだ」と信じるようになる可能性がある。過剰な勢力の使用は短期的には成功しても、報酬と強制だけに基づく勢力は、勢力保持者にとっても部下にとっても肯定的な環境を作りにくい。勢力を持つ人は、自分より勢力の弱い人をステレオタイプ化しやすい可能性もあり (Depret & Fiske, 1999)、助けを必要とする人を支援する可能性も低いことがある (van Kleef et al., 2008)。
この研究は、人が利用可能な勢力を使う可能性を示しているが、別の研究によれば、すべての人に等しく当てはまるわけではない。これも人物‐状況相互作用の例である。Serena Chen とその同僚 (Chen, Lee-Chai, & Bargh, 2001) は、人間関係を「自分がそこから何を得られるか、何を得るべきか」という観点から考える自己志向的な学生は勢力を乱用しやすい一方、他者志向的な学生は勢力を他者を助けるために使いやすいことを見いだした。
リーダーとリーダーシップ
Section titled “リーダーとリーダーシップ”他者へ影響できるという意味で、他者に対して勢力を持つ人物の一種がリーダーである。リーダーは、他者を指揮または鼓舞して目標を達成させる能力であるリーダーシップを発揮できる立場にいる (Chemers, 2001; Hogg, 2010)。
リーダーには多様な影響技法がある。場合によっては命令を出し、報酬勢力や強制勢力を用いてそれを実施させ、その命令への公的追従を生み出す。別の場合には、十分に論理的な専門的議論や人を鼓舞する訴えへ依存し、正当勢力、準拠勢力、専門勢力を利用して、私的受容を生み出し、従う人々を目標達成へ導こうとする。リーダーシップは人物と社会的状況との複合的効果を示す典型例である。
まず人物側の要因を考え、その後、人物と社会的状況がどのように一緒に働いて有効なリーダーシップを生み出すのかを考えよう。
性格とリーダーシップ
Section titled “性格とリーダーシップ”
図6.12 Google corporation の共同創業者 Larry Page と Sergey Brin は、新しいビジョンを見いだし、それを達成するよう従業員を動機づけてきた変革型リーダーの好例である。
リーダーシップを理解する一つのアプローチは、人物変数へ焦点を当てることである。リーダーシップの性格理論とは、一部の人は、有効なリーダーとなるための性格特徴を持っているため、単純に「生まれながらのリーダー」であるという考えに基づく説明である (Zaccaro, 2007)。
有効なリーダーシップと関連する性格変数の一つが知能である。リーダーが従う人々に理解しやすい方法でコミュニケーションできる限り、知能が高いことはリーダーシップを改善する (Simonton, 1994, 1995)。ほかの研究では、集団成員の欲求や目標を正確に知覚する能力など、リーダーの社会的技能も有効なリーダーシップに重要であることが分かっている。より社交的で、そのため他者とうまくコミュニケーションできる人は、優れたリーダーになる傾向がある (Kenny & Zaccaro, 1983; Sorrentino & Boutillier, 1975)。
リーダーシップの有効性と関連するほかの変数には、言語能力、創造性、自信、情緒的安定性、誠実性、協調性がある (Cronshaw & Lord, 1987; Judge, Bono, Ilies, & Gerhardt, 2002; Yukl, 2002)。もちろん、取り組んでいる課題について本人が持つ技能も重要である。リーダーシップを発揮する領域について専門知識を持つリーダーは、持たないリーダーより有効である。
非常に多くの特徴がリーダーシップ能力と関係するように見えるため、一部の研究者は、個別の特性ではなく、成功するリーダーが持つ一まとまりの特性によってリーダーシップを説明しようとしてきた。その一つがカリスマ性である (Beyer, 1999; Conger & Kanungo, 1998)。カリスマ的リーダーとは、熱意があり、強くコミットし、自信を持ち、集団目標の重要性を広い水準から語る傾向があり、集団のため個人的犠牲を払うリーダーである。
カリスマ的リーダーは、既存の集団規範を支持・正当化しながら、同時に集団がどのようになりうるか、またはなるべきかというビジョンを含む考えを表明する。準拠勢力を使って他者を動機づけ、勇気づけ、鼓舞する。そして研究では、リーダーのカリスマ性と有効なリーダーシップの成果との間に正の関係が見いだされている (Simonton, 1988)。
特性に基づく別のリーダーシップ・アプローチでは、リーダーが部下に対して取引型または変革型リーダーシップ・スタイルを取ると考える (Avolio & Yammarino, 2003; Podsakoff, MacKenzie, Moorman, & Fetter, 1990)。取引型リーダーは、部下とともに働き、何を求められているのかを理解させ、仕事を完了させる、より一般的なリーダーである。
一方、変革型リーダーはカリスマ的リーダーへより近い。集団がどこへ向かうのかについてのビジョンを持ち、従業員を刺激し鼓舞して現在の状態を超え、新しくより良い未来を作ろうとする。変革型リーダーは、集団規範そのものを再構成または変革できるリーダーである (Reicher & Hopkins, 2003)。
人物と状況との相互作用としてのリーダーシップ
Section titled “人物と状況との相互作用としてのリーダーシップ”リーダーシップ能力と関連する性格特性が少なくともいくつか存在するようだが、リーダーシップを理解するうえで最も重要なアプローチは、リーダーの性格特徴と、そのリーダーが活動する状況の両方を考慮する。
場合によっては、状況自体が重要である。たとえば Winston Churchill は現在、史上最も優れた政治指導者の一人とみなされているが、第二次世界大戦以前の Great Britain では特に人気のある人物ではなかった。しかし Nazi Germany の脅威を背景にすると、その反抗的で頑固な性格が、多くの人々が求めていたまさにその鼓舞を提供した。これは状況がリーダーの能力の知覚へ影響する典型例である。しかし別の場合には、状況と人物の両方が重要になる。
リーダーシップの有効性を理解する有名な人物‐状況アプローチの一つは、Fred Fiedler とその同僚 (Ayman, Chemers, & Fiedler, 1995) によって開発された。リーダーシップ有効性のコンティンジェンシー・モデルとは、人物変数と状況変数の両方へ焦点を当てるリーダーシップ有効性のモデルである。
Fiedler は個人のリーダーシップ・スタイルを比較的安定した性格変数として捉え、これまで一緒に働いたすべての人を考え、その中で最も一緒に働きたくなかった人物、すなわち最も好ましくない同僚（least preferred coworker）について説明させることで測定した。最も好ましくない同僚について「少し嫌い」程度と答えた人は、人々と親しい個人的関係を持つことへ動機づけられた関係志向型に分類された。一方、その同僚を非常に嫌っていると答えた人は、主に仕事を完了することへ動機づけられた課題志向型に分類された。
Fiedler は個人をリーダーシップ・スタイルによって分類するだけでなく、集団が課題を遂行する状況も、課題そのものと、リーダーと集団成員との関係の両方を基準に分類した。具体的には、図6.13「リーダーシップ有効性のコンティンジェンシー・モデル」に示されるように、集団状況の3側面が重要だと考えた。
- リーダーがすでに集団と良い関係を持ち、集団成員から支持されている程度（リーダー‐成員関係）
- 課題が構造化され、曖昧でない程度（課題構造）
- 組織内におけるリーダーの勢力または支持の水準（地位勢力）
さらに Fiedler は、これらの要因には重要度の順序があり、リーダー‐成員関係が課題構造より重要で、課題構造はさらに地位勢力より重要だと考えた。その結果、リーダーにとって最も有利な状況から最も不利な状況まで、おおよそ8段階の「状況の好ましさ」を作ることができた。最も好ましい状況は、良好な関係、構造化された課題、強いリーダー勢力を伴う。一方、最も好ましくない状況は、悪い関係、構造化されていない課題、弱いリーダー勢力を伴う。
図6.13 リーダーシップ有効性のコンティンジェンシー・モデル [画像の説明]
コンティンジェンシー・モデルが相互作用論的なのは、異なるリーダーシップ・スタイルを持つ個人は、異なる集団状況で異なる有効性を示すと提案するからである。課題志向型リーダーは、集団状況が非常に好ましく、リーダーが集団を前進させる能力を十分に持つ場合、または集団状況が非常に好ましくなく、極端な問題のためリーダーに断固とした行動が必要な場合に、最も有効だと予測される。
一方、リーダーへの支持が欠けている場合や、解決すべき問題が非常に難しいまたは不明瞭な場合など、中程度に好ましい状況では、より関係志向的なリーダーのほうが有効だと予測される。要するにコンティンジェンシー・モデルは、集団の雰囲気が非常に好ましく、集団成員の感情を心配する必要がない場合、または集団の雰囲気が非常に好ましくなく、課題志向型リーダーがしっかり統制する必要がある場合のどちらかで、課題志向型リーダーが最も有効だと予測する。
リーダーシップを理解するさらに別のアプローチは、ある集団成員がどの程度集団規範を体現しているかに基づく。その考えによれば、集団規範を受け入れ、それに従って行動する人は、特に優れた集団成員と見なされる可能性が高く、そのためリーダーになりやすい (Hogg, 2001; Hogg & Van Knippenberg, 2003)。集団規範へ従う成員はより信頼できると見られ (Dirks & Ferrin, 2002)、リーダーとしての評価を強めるため、集団志向的行動へ取り組む可能性が高い (Platow & van Knippenberg, 2001)。
参考文献
Anderson, C., & Berdahl, J. L. (2002). The experience of power: Examining the effects of power on approach and inhibition tendencies. Journal of Personality and Social Psychology, 83, 1362–1377.
Anderson, C., & Galinsky, A. D. (2006). Power, optimism, and risk-taking. European Journal of Social Psychology, 36, 511–536.
Avolio, B. J., & Yammarino, F. J. (2003). Transformational and charismatic leadership: The road ahead. Oxford, UK: Elsevier Press.
Ayman, R., Chemers, M. M., & Fiedler, F. (1995). The contingency model of leadership effectiveness: Its level of analysis. Leadership Quarterly, 6(2), 147–167.
Bègue, L., Beauvois, J-L., Courbet, D., Oberlé, D., Lepage, J., & Duke, A. A. (2014). Personality predicts obedience in a Milgram paradigm. Journal of Personality. Accepted, not yet published.
Beyer, J. M. (1999). Taming and promoting charisma to change organizations. Leadership Quarterly, 10(2), 307–330.
Blass, T. (1991). Understanding behavior in the Milgram obedience experiment: The role of personality, situations, and their interactions. Journal of Personality and Social Psychology, 60(3), 398-413.
Blass, T. (1999). The Milgram paradigm after 35 years: Some things we now know about obedience to authority. Journal of Applied Social Psychology, 29, 955–978.
Burger, J. M. (2009). Replicating Milgram: Would people still obey today? American Psychologist, 64(1), 1-11.
Chemers, M. M. (2001). Leadership effectiveness: An integrative review. In M. A. Hogg & R. S. Tindale (Eds.), Blackwell handbook of social psychology: Group processes (pp. 376–399). Oxford, UK: Blackwell.
Chen, S., Lee-Chai, A. Y., & Bargh, J. A. (2001). Relationship orientation as a moderator of the effects of social power. Journal of Personality and Social Psychology, 80(2), 173–187.
Conger, J. A., & Kanungo, R. N. (1998). Charismatic leadership in organizations. Thousand Oaks, CA: Sage.
Cronshaw, S. F., & Lord, R. G. (1987). Effects of categorization, attribution, and encoding processes on leadership perceptions. Journal of Applied Psychology, 72, 97–106.
Depret, E., & Fiske, S. T. (1999). Perceiving the powerful: Intriguing individuals versus threatening groups. Journal of Experimental Social Psychology, 35(5), 461–480.
Dirks, K. T., & Ferrin, D. L. (2002). Trust in leadership: Meta-analytic findings and implications for research and practice. Journal of Applied Psychology, 87, 611–628.
Driefus, C. (2007, April 3). Finding hope in knowing the universal capacity for evil. New York Times. Retrieved from http://www.nytimes.com/2007/04/03/science/03conv.html?\_r=0#
Fiske, S. T. (1993). Controlling other people: The impact of power on stereotyping. American Psychologist, 48, 621–628.
French, J. R. P., & Raven, B. H. (1959). The bases of social power. In D. Cartwright (Ed.), Studies in social power (pp. 150–167). Ann Arbor, MI: Institute for Social Research.
Galinsky A. D., Gruenfeld, D. H, & Magee, J. C. (2003). From power to action. Journal of Personality and Social Psychology, 85, 453–466.
Heath, T. B., McCarthy, M. S., and Mothersbaugh, D. L. (1994). Spokesperson fame and vividness effects in the context of issue-relevant thinking: The moderating role of competitive setting. Journal of Consumer Research, 20, 520–534.
Henrich, J., & Gil-White, F. (2001). The evolution of prestige: Freely conferred status as a mechanism for enhancing the benefits of cultural transmission. Evolution and Human Behavior, 22, 1–32.
Hogg, M. A. (2001). A social identity theory of leadership. Personality and Social Psychology Review, 5,184–200.
Hogg, M. A. (2010). Influence and leadership. In S. F. Fiske, D. T. Gilbert, & G. Lindzey (Eds.), Handbook of social psychology (Vol. 2, pp. 1166–1207). New York, NY: Wiley.
Hogg, M. A., & van Knippenberg, D. (2003). Social identity and leadership processes in groups. Advances in Experimental Social Psychology, 35, 1–52.
Judge, T, Bono, J., Ilies, R., & Gerhardt, M. (2002). Personality and leadership: A qualitative and quantitative review, Journal of Applied Psychology, 87, 765–780.
Kamins, A. M. (1989). Celebrity and non-celebrity in two-sided context. Journal of Advertising Research, 29, 34–42.
Kelman, H. (1961). Processes of opinion change. Public Opinion Quarterly, 25, 57–78.
Keltner, D., Gruenfeld, D. H., & Anderson, C. (2003). Power, approach, and inhibition. Psychological Review, 110(2), 265–284.
Kenny, D. A., & Zaccaro, S. J. (1983). An estimate of variance due to traits in leadership. Journal of Applied Psychology, 68, 678–685.
Kilham, W., & Mann, L. (1974). Level of destructive obedience as a function of transmitter and executant roles in the Milgram obedience paradigm. Journal of Personality and Social Psychology, 29, 692–702.
Kipnis, D. (1972). Does power corrupt? Journal of Personality and Social Psychology, 24, 33–41.
Meeus, W. H., & Raaijmakers, Q. A. (1986). Administrative obedience: Carrying out orders to use psychological-administrative violence. European Journal of Social Psychology, 16, 311–324.
Milgram, S. (1963). Behavioral study of obedience. Journal of Abnormal and Social Psychology, 67, 371–378.
Molm, L. D. (1997). Coercive power in social exchange. New York, NY: Cambridge University Press.
Platow, M. J., & van Knippenberg, D. (2001). A social identity analysis of leadership endorsement: The effects of leader in-group prototypicality and distributive intergroup fairness. Personality and Social Psychology Bulletin, 27, 1508–1519.
Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers’ trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. Leadership Quarterly, 1, 107–142.
Raven, B. H. (1992). A power/interaction model of interpersonal influence: French and Raven thirty years later. Journal of Social Behavior and Personality, 7(2), 217–244.
Reicher, S. D., & Hopkins, N. (2003). On the science of the art of leadership. In D. van Knippenberg and M. A. Hogg (Eds.), Leadership and power: Identity processes in groups and organizations (pp. 197–209). London, UK: Sage.
Reicher, S., & Haslam, S. A. (2006). Rethinking the psychology of tyranny: The BBC prison study. British Journal of Social Psychology, 45(1), 1–40.
Simonton, D. K. (1988). Presidential style: Personality, biography and performance. Journal of Personality and Social Psychology, 55, 928–936.
Simonton, D. K. (1994). Greatness: Who makes history and why. New York, NY: Guilford Press.
Simonton, D. K. (1995). Personality and intellectual predictors of leadership. In D. H. Saklofske et al. (Eds.), International handbook of personality and intelligence. Perspectives on individual differences (pp. 739–757). New York, NY: Plenum.
Sorrentino, R. M., & Boutillier, R. G. (1975). The effect of quantity and quality of verbal interaction on ratings of leadership ability. Journal of Experimental Social Psychology, 11, 403–411.
Tepper, B. J., Carr, J. C., Breaux, D. M., Geider, S., Hu, C., & Hua, W. (2009). Abusive supervision, intentions to quit, and employees’ workplace deviance: A power/dependence analysis. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 109(2), 156–167.
van Kleef, G. A., Oveis, C., van der Löwe, I., LuoKogan, A., Goetz, J., & Keltner, D. (2008). Power, distress, and compassion: Turning a blind eye to the suffering of others. Psychological Science, 19(12), 1315–1322.
Wilson, E. J., &. Sherrell, D. L. (1993). Source effects in communication and persuasion: A meta-analysis of effect size. Journal of the Academy of Marketing Science, 21, 101–112.
Yukl, G. A. (2002). Leadership in organizations. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
Zaccaro, S. J. (2007). Trait-based perspectives of leadership. American Psychologist, 62, 6–16.
図6.13 リーダーシップ有効性のコンティンジェンシー・モデル
関係志向型リーダーと課題志向型リーダーの相対的有効性を示すグラフと、状況の好ましさの8段階を示す表。最も状況的統制が好ましいものから最も好ましくないものまで：
- 良好なリーダー‐成員関係、構造化された課題、強いリーダーの地位勢力
- 良好なリーダー‐成員関係、構造化された課題、弱いリーダーの地位勢力
- 良好なリーダー‐成員関係、構造化されていない課題、強いリーダーの地位勢力
- 良好なリーダー‐成員関係、構造化されていない課題、強いリーダーの地位勢力
- 悪いリーダー‐成員関係、構造化された課題、強いリーダーの地位勢力
- 悪いリーダー‐成員関係、構造化された課題、弱いリーダーの地位勢力
- 悪いリーダー‐成員関係、構造化されていない課題、強いリーダーの地位勢力
- 悪いリーダー‐成員関係、構造化されていない課題、弱いリーダーの地位勢力
メディアの帰属表示
Section titled “メディアの帰属表示”- “Milgram Experiment v2” by Expiring frog is licensed under a CC BY-SA 3.0 licence.
- “AbuGhraibAbuse-standing-on-box” by U.S. Government copyright is in the Public domain.
- “Schmidt-Brin-Page-20080520” by Joi Ito is licensed under a CC BY 2.0 licence.
