12.3 協力を生み出すための方略

対立が起きている、または起こる可能性がある状況に直面したとき、それに最善の形で対処するための技法を知っていれば役に立つ。二人のルームメイトに、家事へ貢献するという協力的選択をしたほうがよいと理解してもらいたい場合もある。また、自家用車ではなく公共交通機関を使うほうが環境によく、最終的には全員にとってよいため、そうするよう人々を説得したい場合もある。もちろん問題は、関係する当事者自身が利己的・競争的行動を続ける潜在的コストを十分理解している場合でさえ、社会的状況そのものが、利己的選択を続ける強い動機を与えることである。

社会的資源を個人主義的に消費すれば資源はより速く失われ、人間全体へ否定的影響を及ぼす可能性があるため、社会的資源のより責任ある利用を促す適切な方法を明らかにしようとすることが重要である（Oskamp & Schultz, 2006）。

社会的ジレンマは競争を生みやすいよう構成されているが、必ず集団的破局に終わるわけではないことも覚えておくべきである。たとえば歴史的証拠によれば、英国その他の国々のコモンズの大部分は、実際には地域共同体によって非常にうまく管理されており、通常、過放牧にはならなかった。英国の多くのコモンズは現在も存在する。また、社会的ジレンマについての非常に多くの研究を刺激した米国とソ連の冷戦も、平和的に終結した。さらに、見知らぬ人同士が繰り返し相互作用する実験的社会的ジレンマ研究では、圧倒的多数の相互作用が相互協力に終わることが示唆されている（De Cremer & Van Vugt, 1999）。

解決策は単純ではないが、現実世界と実験室での協力と対立に焦点を当てた多くの研究を検討することで、人々がいつ、どのような条件で協力または競争するかを決める具体的特徴についていくつかの結論を導くことができる。こうした要因には、ルールや規則などの課題の種類、課題についての知覚、現在の状況で働く規範、当事者間のコミュニケーションの種類と量が含まれる。さらに、交渉、仲裁、調停などの方法を使い、競争状態にある当事者が合意に達するのを助けることができる。

課題の特徴と知覚

個人が協力するか競争するかを決める一つの要因は、状況そのものの性質である。社会的ジレンマの中には、特徴によって多くの競争的反応を生み出すものもあれば、より協力を引き出すよう構成されたものもある。したがって、可能であれば対立を減らす一つの方法は、より多くの協力が強化されるよう課題のルールを変えることである（Samuelson, Messick, Rutte, & Wilke, 1984）。教員が、学生の10%しかAを取れないとあらかじめ決めた授業では、学生間に競争的志向が生じやすい。一方、各学生がそれに値するなら全員にAをつけても構わないと教員が言えば、より協力的な志向が生じやすい。一般に、協力により多くの報酬が与えられると協力が増え、競争に報酬が与えられると競争が増える（Komorita & Parks, 1994）。

社会が市民のための公共財を本当に維持したいのであれば、インセンティブによってそれを維持しようとする。たとえば、一人ひとりに公共財を支える公正な取り分を負担させる税を設ける。都市は道路に相乗り専用車線を追加し、他者と一緒に通勤することをより魅力的にすることで、高速道路の渋滞を防ぐ助けとすることができる。同様に、採取ジレンマについては、社会の各メンバーが公共財から取得できる量を規制するルールを導入できる。水不足では、一人が毎月使える水量を一定量に制限して全員のために供給を守る配給制度を導入できるし、魚の個体数を維持するため漁獲制限を設けることもできる。人々が政府を形成する理由の一つは、コミュニティの全員が公共財へ貢献し、協力のルールに従うようにするためである。また集団は、単純にルールに従うことが重要だと社会のメンバーを説得し、それによって協力を高めるため、リーダーを選出する場合もある（Tyler & Lind, 1992）。

私有化

資源の最適利用を高める別の方法は、資源を私有化する、すなわち公共財を小さな部分に分け、全体を集団に任せるのではなく、それぞれの個人が一部分に責任をもつようにすることである。資源ゲームを用いたMessick and McClelland (1983)の研究では、管理するため自分専用の資源プールを与えられた個人は、資源を使い切るまで平均31試行にわたって維持した。しかし集団でプールを管理した人々は約10試行しか維持できず、結果としてはるかに低い成果しか得られなかった。他の実験ゲームでは、参加者が自分自身のために働くか、集団の共同成果のために働くかのいずれかになるよう結果が設定されている（Deutsch, 1949）。こうした研究では、資源を他者と共有するより、自分自身の結果を自分で管理できるときのほうが、個人は資源を効率的に利用する傾向があることがわかっている。一般に、大集団より小集団のほうが協力的であり、利用できる資源もよりよく使う（Gockel, Kerr, Seok, & Harris, 2008; Kerr & Bruun, 1983）。

大集団が困難になる理由の一つは、集団メンバー数が増えるにつれて一人ひとりの行動を識別しにくくなり、フリーライドが増えやすいことである。水やエネルギーの使用量を自分で監視できるようにすると、人々は公共財をより少なく使う（Siero, Bakker, Dekker, & van den Burg, 1996）。さらに、大集団では小集団より、自分一人の行動が結果に与えられる影響が小さいと感じる。そのため、実際には自分の貢献が重要でなくなっているわけでも、影響を与えにくくなっているわけでもないのに、共通の集団目標へ向けて努力する可能性が低くなる（Kerr, 1989）。大集団では脱個人化も強く感じやすく、それによって協力という集団規範に従わなくなる可能性がある。また大集団では個人の努力を調整することも難しくなり、協力が減少する可能性がある。Kelley, Condry, Dahlke, and Hill (1965)の研究では、一度に一人しか状況から「脱出」できない危機的状況の一種で、参加者が努力を調整しなければならなかった。大集団は活動の調整がより難しく、パフォーマンスも悪くなる傾向があった。ここでも教訓は単純である。可能であれば、大集団ではなく小集団で作業しよう。

協力するか競争するかの決定は、他者がどのように行動しそうかという期待にも影響される。対立を生みやすい要因の一つは、全体として人は他者が協力的ではなく競争的志向をとると予想することであり（Sattler & Kerr, 1991）、さらに他者の行動を見ると、それが実際には競争的でなくても競争的だと解釈しやすいことである。Maki, Thorngate, and McClintock (1979)の研究では、囚人のジレンマ課題に参加したとされる他者の決定を参加者に見せた。課題は、利得行列からパートナーが行ったとされる選択を予測することだった。しかし実際には、その選択はコンピュータープログラムによって、競争的または協力的志向を示すよう選ばれていた。すべての決定を通じて、参加者は協力的な選択をしたパートナーより、競争的な選択をしたパートナーについての予測のほうが正確だった。これは、パートナーが競争的だと予想しており、そのため行動を競争的なものとして解釈する傾向があったことを示している。

他者が競争的に行動すると考える傾向は、他者が何をするかわからないときに問題を引き起こしやすい。状況内の他者が何をしているかよくわかっていれば、自分の反応を他者に合わせる可能性が高い。したがって、他者が協力しているのを見ると、自分も協力しやすい。一方、集団が非常に大きい場合など、他者の行動を把握・追跡することが難しく、他者の行動についての確実性が低いため、防御的な（競争的な）選択をしやすくなる。

協力か競争かを決定するもう一つの要因は、集団内の個人が以前からもっている規範である（Pruitt, 1998）。その状況の規範が協力を支持していれば協力が生じやすく、規範が競争を支持していれば競争が生じやすい。集団や社会は、適切な社会的価値を訴えることで社会的規範をつくったり維持したりしようとすることがある。Sattler and Kerr (1991)は、協力の重要性を強調する他者からのメッセージを受け取ると協力的行動が増えることを見いだした。特に、もともと協力する動機があり、パートナーが実際に協力的に行動している場合に効果が大きかった。集団メンバーは、適切な集団協力規範に従わない人を排斥する場合もある（Ouwerkerk, Kerr, Gallucci, & Van Lange, 2005）。また、相互作用する当事者が似ている、友好的である、または肯定的な集団アイデンティティをもつ状況では、協力が生じやすいこともわかっている（Brewer & Kramer, 1986; Karau & Williams, 1993）。したがって、協力を増やすため、集団が一緒に働き肯定的感情をつくれるよう促すべきである。

コミュニケーションの重要な役割

対立に関わる当事者間のコミュニケーションが存在しない、または敵対的・否定的な調子である場合、意見の不一致によって否定的感情がエスカレートし、対立につながることが多い。一方、コミュニケーションがより開かれ、肯定的である場合、潜在的対立にある当事者は互いに効果的に対処しやすくなり、妥協と協力を生み出す可能性が高い（Balliet, 2010）。

コミュニケーションには、協力の可能性を高める複数の利点がある。第一に、コミュニケーションによって、個人は自分がどう行動する予定か、集団の努力に現在どのように貢献しているかを他者に伝えられる。そのため、集団は他者の動機と行動について学び、協力の規範を発達させることができる。コミュニケーションには、他者も協力的に行動するという期待を高め、他者のフリーライドによって自分だけが「損をする人」になる可能性を下げるため、肯定的効果がある。したがってコミュニケーションによって、当事者間に信頼を発達させることができる（Messick & Brewer, 1983）。

協力的規範がいったん形成されれば、それによって、協力するという公的コミットメントと、そのコミットメントを守るという内面化された義務が生じるため、長期的協力の可能性を高められる（Kerr, Garst, Lewandowski, & Harris, 1997）。実際、Norbert Kerrと同僚たち（Kerr, Ganst, Lewandowski, & Harris, 1997; Kerr & Kaufman-Gilliland, 1994）は、集団討議によって、集団メンバーが協力的に行動することへ非常に強くコミットするため、必ずしも行動を監視する必要がなくなることを見いだした。集団メンバーが協力する意図を共有すると、個人的に内面化されたコミットメントによって、その後も協力し続ける。

コミュニケーションによって、一緒に働く人々が何をすべきか計画できるようになり、努力をよりよく調整できることもある。たとえば資源ジレンマ・ゲームでは、討議によって公共財からの各人の引き出し量を集団で監視でき、プールが枯渇しないようにできる（Liebrand, 1984）。また、公共財を維持するため一定数の人だけが貢献すればよい貢献ジレンマでは、その回ごとに必要な人数だけが貢献し、それ以上は貢献しないことを確実にする制度を、コミュニケーションによって集団メンバーが構築できる場合がある。

最後に、コミュニケーションは、長期的に協力することの利点を理解する助けにもなる。コミュニケーションの結果、他者が実際には協力的に行動していることを知れば（他者が競争している程度を過大評価させる以前の誤知覚のため、それが明らかでなかった可能性がある）、自分自身も協力する動機が高まる可能性がある。逆に、他者が競争的に行動し、資源を脅かしていることを知ることで、協力を増やすことが不可欠だとすべての当事者に明確になる可能性もある（Jorgenson & Papciak, 1981）。

コミュニケーションの最も重要な利点は、おそらく、対立する当事者の目標が必ずしも両立しないわけではないと学べる可能性である（Thompson & Hrebec, 1996; Thompson, 1991）。協力を増やす大きな障害の一つは、人々が、状況は固定総和になるよう構成されていると予想すると同時に、他者も結果のより大きな取り分を得ようとして競争的に行動すると予想することである。しかし、どちらの仮定も必ずしも正しくない。そのため、コミュニケーションの潜在的利益の一つは、当事者が状況をより正確に理解できることである。

コミュニケーションが成功した状況の一例が、1978年にMaryland州Camp Davidで行われたエジプトとイスラエルの代表者による会談である。双方は当時の米国大統領Carterとともに、イスラエルが長年占領していたSinai半島の将来について合意へ達しようと話し合った。当初、どちらも譲歩せず、土地を半分に分ける試みも双方が拒否した。土地が重要な要因で、一方が得れば他方が失う固定総和の状況に見え、どちらも土地を手放したがらなかった。しかし討議が進むにつれて、コミュニケーションが効果を発揮した。エジプトが本当に求めていたのは、歴史的にエジプトの一部と見なされる土地への主権だった。一方、イスラエルが最も重視していたのは安全保障だった。討議の結果、イスラエルは最終的に、非武装地帯の設置と新しいイスラエル空軍基地の建設と引き換えに、その土地をエジプトへ返還することに同意した。当初の知覚とは異なり、状況は固定総和ではなく統合的であり、双方が望んでいたものを得ることができた。

実験室研究もコミュニケーションの利点を示している。Leigh Thompson (1991)は、交渉する集団が必ずしも効果的にコミュニケーションするわけではないが、コミュニケーションできた集団は双方に利益をもたらす妥協へ達しやすいことを見いだした。当事者はゲームが固定総和の状況だと予想していたが、コミュニケーションによって、実際には統合的な状況、すなわち当事者の必要が異なるため互いに利益をもたらす解決が可能だと知ることができた。興味深いことにThompsonは、紛争に関わる両方の当事者がコミュニケーションするよう指示されたか、一方の参加者から質問するという形だけでコミュニケーションが行われたかは問題にならないと見いだした。どちらの場合も、コミュニケーションを行った当事者は相手の視点をより正確に理解し、よりよい結果になった。ただし、コミュニケーションが協力へ向けたものではなく敵意を伝えることに基づく場合、協力を改善することはない。たとえばトラック運送ゲームを行った研究では、コミュニケーションは一般に脅威という形をとり、対立を減らさなかった（McClintock, Stech, & Keil, 1983）。

しっぺ返し方略

複数回にわたって行う社会的ジレンマ・ゲームでは、関係する当事者はさまざまな方略を使える。しかし協力を促すためには、どの方略が最善なのだろうか。このような状況で効果的だとわかっている単純な方略の一つが、しっぺ返し（tit-for-tat）である。しっぺ返し方略とは、最初に協力的選択をし、その後は相手が直前に行った選択（協力でも競争でも）をそのまま繰り返すことである。

各試行で協力するか競争するかを決める他の方法と比較するため、コンピューターを用いて、しっぺ返し方略を一連の相互作用で用いる個人の行動がシミュレーションされてきた。しっぺ返し方略は、完全に協力し続ける方法やその他の方略より、当事者から協力を引き出すうえでよく機能することがわかっている（Axelrod, 2005; Fischer & Suleiman, 2004; Van Lange & Visser, 1999）。

しっぺ返し方略がこれほど効果的なのは、第一に、最初に協力し、協力する意思を示すという意味で「友好的」だからである。第二に、比較的単純で理解しやすく、どのように選択が決められているかを他者が明確に理解できるため成功すると考えられる。さらに、この方法は、相手の競争的選択は許容しないが、協力には必ず協力で返すという明確なメッセージを送る。罰するのも速いが、許すのも同じくらい速い。相手は、しっぺ返しを使う人を2回以上続けて利用することはできない。そうしようとすれば、次の試行では必ず競争的選択という形で報復されるからである。実際、しっぺ返し方略を使うパートナーと対戦させると、人々はより協力的になることを学べることがわかっており、とくに、その方略が何であり、どのように使われているかに気づくと効果が大きい（Sheldon, 1999）。しっぺ返し方略が特に効果的なのは、自己への関心と他者への関心に基づく反応を、理解しやすい形でバランスさせるからだと考えられる。

他の多くの方略より一般によく機能するものの、しっぺ返しも完全ではない。一つの問題は、人は協力的より競争的に行動しやすいため、しっぺ返しでは協力に協力で返すより、非協力的反応に非協力的反応で返す状況が起こりやすく、その結果、対立のスパイラルを生み出す場合があることである（Kelley & Stahelski, 1970）。これは、相手が一度も協力的選択をせず、しっぺ返しを使う側が第1回以降一度も協力できない場合や、システムに何らかのノイズがあり、当事者が行った反応が必ずしも正確に知覚されない場合に特に起こりやすい。方略が要求する以上に協力的に行動するしっぺ返しの変形版（たとえば最初に余分に協力的な試行を加えたり、他の試行でも余分に協力したりする）は、この点で役に立つことがわかっている。ただし、それによって相手がしっぺ返しを使う側を利用する可能性も生まれる。

対立への公式な解決法：交渉、調停、仲裁

場合によっては対立が極端に強くなり、集団が、妥協へ達するには協力しなければならないと感じる。このような場合には、交渉、調停、仲裁を含む複数の方法が使われる。

交渉とは、社会的対立を避ける、または解決するため、知覚された利害の相違を解決しようとして二つ以上の当事者が正式に協力する過程である（Thompson, Wang, & Gunia, 2010）。関係する当事者は企業や国家などの社会集団であることが多いが、実際の交渉は一人または少数の代表者に任せる場合がある。交渉するとき、意見の一致しない当事者は、自分たちの立場を話し合い、妥協案をつくろうとする一連のコミュニケーション構造を発達させる。合意へ達するため、一方が提示を行い、それに他方が対案を返すことを繰り返し、双方が合意できる位置へ少しずつ近づく。自分が望むものを完全には得られないとしても、関係を完全に離れたり既存の競争状態を続けたりするより、関係を維持するか取引を完了するほうが得られるものが大きいと双方が判断すれば、交渉は成功する。

場合によっては、交渉は固定総和の過程の一種で、各個人が同じ財や商品についてできるだけ多くを得ようとする。たとえば不動産売買で、売り手は可能な限り高い価格を望み、買い手は可能な限り低い価格を望むなら、妥協には双方の犠牲が必要になる。また二者が合意できる価格を見つけられなければ、取引は成立しない。しかしより多くの場合、交渉結果は、二者が効果的にコミュニケーションし、相手の目標についての否定的な誤知覚を解消できるかに依存する。状況内にコミュニケーションと信頼が生まれると、当事者は、状況が完全な固定総和ではなく、より統合的だと気づく場合がある。売り手と買い手は、取引時期やその他のコストと利益など、取引の別側面に基づいて受け入れ可能な解決策を見つけられるかもしれない。実際、対立が固定総和であるという仮定を維持した交渉者は、より統合的な知覚へ変化した交渉者に比べて、個人としても共同でも利益が少なくなる。

交渉は、双方が柔軟な姿勢を保ち、特定の立場へ自分を固定しないときに、よりうまくいく。いったん立場を決めたら何があってもそれを守ることが交渉で最も有利だと論じられることもある。少しでも妥協し始めれば弱さのように見えたり、最初に要求したものを本当にすべて必要としていたわけではないように見えたりするからである。しかし交渉者がいかなる妥協も許さなければ、解決のないまま交渉が打ち切られる可能性が高い。

交渉には、脅しや相手当事者への嫌がらせを含む対立が伴うことも多い。一般に、立場を強く守る人は、交渉によってより肯定的な結果を得る。ただし双方があまりに強硬で、妥協できなくなれば別である。しかし、肯定的で協力的なコミュニケーションは、交渉を改善する重要な要因である。自分の必要と目標を相手に正直に示す人は、双方にとってよりよい結果を生み出す。それは部分的には、互いの必要をよりよく理解し、共感できるようになるからである。したがって交渉中の当事者には、コミュニケーションが奨励されるべきである。

深刻な意見の不一致では、交渉する当事者が、公正な解決へ達する、またはさらなる対立を防ぐため、「第三者」という形の外部援助を導入しなければならないと判断する場合がある。第三者は意見の一致しない当事者自身から呼ばれる場合もあれば、法律によって利用が義務づけられる場合もあり、ときには友人や同僚が紛争解決を助けるため介入する場合のように、比較的自発的に現れることもある。第三者の目標は、対立する双方の面目を損なわず合意へ達するのを助けることである。一般に、第三者介入は、対立が強くなりすぎる前に行うほうがうまくいく。すでに対立水準が高ければ、援助の試みが敵意を強める可能性があり、争っている当事者が第三者介入へ同意しない場合がある。

調停とは、第三者による交渉を利用して妥協をつくるのを助けることである（Wall & Lynn, 1993）。調停者は、その紛争について知識があり、対立解決の技能をもつ第三者である。調停では通常、対立する当事者がそれぞれ自分の視点から事実を述べ、それによって調停者が各当事者の利益と立場を判断できる。

調停者には利用できるさまざまな方策があり、その時点の状況に応じて最善と思われるものを選ぶ。そこには、当事者が互いをより信頼できるよう助けること、それぞれの当事者と別々に協議すること、妥協の必要性を受け入れられるよう助けることなどが含まれる。こうした方策を通じて、調停者は明白な敵意を減らし、他者の立場を理解しようとする関心を高めることができ、それがより統合的な解決につながる可能性がある。必要であれば、特に最初から共通点がほとんどない場合、調停者が当事者に譲歩を迫ることもある。双方が妥協は可能であり、第三者介入がそれを助けられると信じているとき、調停は最もよく機能する。経験と訓練をもつ調停者のほうが優れた調停を行う（Deutsch, 1994）。

最後に、もう一つの選択肢が仲裁、すなわち交渉および対立当事者間の会合そのものを必要としない第三者介入の一種である。最も一般的な仲裁である拘束力のある仲裁では、双方はあらかじめ第三者（仲裁人）の判断に従うことへ同意する。その後、それぞれ独立して、自分の提示または要求とその根拠を提出し、仲裁人がどちらか一方を選ぶ。選ばれた提示が結果となり、交渉は行われない（Farber, 2005; Wolkinson & Ormiston, 2006）。仲裁は、時間的制約の中で一つの決定だけを行う必要がある場合に特に有用である。一方、当事者間で長期的に対立が続く可能性があり、今後も話し合いが必要な場合には、交渉のほうが適しているかもしれない。

H5P：学習を確認する：第12章単語をドラッグ ― 交渉、調停、それとも仲裁？

上記の交渉、調停、仲裁の定義を復習し、以下の最初の三つの状況でどの方法が用いられているか、正しい用語を各欄へドラッグして答えなさい。最後の三つの状況については、どの方法を試すのが最も適切かを判断し、それを正しい欄へドラッグしなさい。

NHLのプロホッケー選手が、自分は過小評価されていると感じ、昇給についてチームのゼネラルマネージャーと話し合う。GMは、サラリーキャップが最大の懸念だとして拒否する。最終的に、双方の要求を第三者に裁定してもらうことに合意する。
法律事務所の弁護士が、自分の経験と専門性をより適切に反映すると思う昇給を求める。上司は、話し合う用意はあるが給与予算には制約があると言う。さらなる対話のため、翌週もう一度会うことに合意する。
別居を決めた夫婦が、子どもの養育権についての取り決めを解決できずにいる。法的手続きを利用することには消極的なので、対話を促進してくれる人物と状況について話し合うことに同意する。
二人の学生が、提出期限前に練習するため、グループ発表の各自の担当部分をいつまでに完成させるかをめぐって対立している。一人目は修正時間を十分確保するため1週間で終えたいが、二人目は2週間必要で、それでも最後の変更をする時間は残ると言う。
婚前契約を結んでいなかった有名人夫婦が離婚し、資産の公正な分割について合意できない。さらに対話を促すための援助を望んでいる。
家具会社の創業パートナーたちが、より大きな競合企業へ会社を売るかどうかをめぐって対立している。この問題についてすでに多くの話し合いをしたが、行動方針に合意できていない。以前は強かった関係もますます緊張し、問題を決定する第三者の援助を求めることを検討している。

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