コンテンツにスキップ
Translations

10.2 集団のパフォーマンス

重要な課題を迅速または効果的に遂行する必要があるとき、私たちはしばしば、その課題を達成するために集団をつくる。多くの人は、課題を遂行するうえで集団は個人よりも効果的だと考えており（Nijstad, Stroebe, & Lodewijkx, 2006）、この考えは常識的にももっともらしく思える。結局のところ、集団には多くのメンバーがいるため、より多くの資源をもち、したがって課題を効率的に遂行し、よい意思決定を行う能力も高いはずである。しかし、集団が個人より高いパフォーマンスを示すことはあるものの、その結果が保証されているわけではない。集団パフォーマンスに影響を与えうる多くの変数のいくつかを考えてみよう。

社会的促進と社会的抑制

Section titled “社会的促進と社会的抑制”

社会心理学の最初期の研究の一つで、Norman Triplett（1898）は、自転車競技者が、競技を行う社会的状況によってどのような影響を受けるかを調べた。Triplettは非常に興味深いことを発見した。同じコースで他の競技者と競争していた選手は、時計を相手に一人で走っていた選手よりも有意に速く走ったのである。この結果からTriplettは、社会的文脈に他者が含まれているとき、人は一人で課題を行うときよりもよいパフォーマンスを示す、という仮説を立てた。その後の研究はTriplettの結果を支持し、他の実験でも、ジョギング、ビリヤード、重量挙げ、数学問題やコンピューター課題など、多くの種類の課題で他者の存在がパフォーマンスを高めうることが示されている（Geen, 1989; Guerin, 1983; Robinson-Staveley & Cooper, 1990; Strube, Miles, & Finch, 1981）。他者がいるときに、課題をより上手に、あるいはより速く遂行する傾向は、 社会的促進（social facilitation） と呼ばれる。

しかし、人は集団にいるとき、一人のときよりよいパフォーマンスを示すこともあるとはいえ、状況はそれほど単純ではない。たとえば、一人ならうまくできる課題（プレゼンテーション、ビデオゲーム、バスケットボールのフリースロー、サッカーのペナルティキックなど）を、他者と一緒に、あるいは他者の前で行おうとしたところ、うまくできなかった経験を思い出せるかもしれない。したがって、他者と一緒にいることが常にパフォーマンスを高めるという結論は完全には正しくなく、他者の存在がかえってパフォーマンスを悪化させる場合もあるようだ。他者がいるときに、課題をより下手に、あるいはより遅く遂行する傾向は、 社会的抑制（social inhibition） と呼ばれる。他者の存在は個人のパフォーマンスを改善することも悪化させることもあるため、こうした相反する結果を生み出す条件を検討することが重要である。

社会的促進と社会的抑制を研究するために、Hazel Markus（1978）は、研究参加者に簡単な課題（靴を履いてひもを結ぶ）と、なじみがなく、したがってより難しい課題（背中側で結ぶ実験用白衣を着て結ぶ）の両方を行わせた。参加者は、（a）一人で、（b）自分を観察している実験協力者がいる状態で、または（c）部屋の隅で機器を修理しており自分を見ていない実験協力者がいる状態で、両方の課題を行った。図10.4「集団課題のパフォーマンス」に示されているように、Markusはまず、難しい課題のほうが全体として遅く遂行されることを見いだした。しかし同時に、相互作用効果も見いだした。すなわち、実験協力者が部屋にいると、参加者は簡単な課題をより速く遂行した一方で、難しい課題はより遅く遂行したのである。さらに、他者が参加者のパフォーマンスに注意を向けているか、単に同じ部屋で別の作業をしているだけかは問題ではなかった。近くに他者がただ存在するだけで、パフォーマンスに影響が生じたのである。

図10.4 集団課題のパフォーマンス

この実験では、参加者は十分に習得された課題（靴ひもを結ぶ）と、十分に習得されていない課題（背中側で結ぶ白衣を着る）を行うよう求められた。課題難易度の主効果と、課題難易度×遂行条件の相互作用の両方がみられる。データはMarkus（1978）による。

これらの結果は、他者の周囲で作業することがパフォーマンスを助けることも妨げることもあることを説得力をもって示した。では、なぜそうなるのだろうか。課題遂行に対する他者の影響についての一つの説明は、Robert Zajonc（1965）によって提案された。図10.5「社会的促進と社会的抑制の説明」に示されているように、Zajoncは説明の中で、覚醒（arousal）という感情的要素を用いた。Zajoncによれば、他者と一緒にいるとき、私たちは一人でいるときよりも高い覚醒を経験し、その覚醒によって 優勢反応（dominant response） 、すなわちある状況において最も生じやすい行動を行う可能性が高まる。

図10.5 社会的促進と社会的抑制の説明。

Robert Zajonc（1965）の社会的促進モデルによれば、他者がただ存在するだけで覚醒が生じ、それによって優勢反応が生じる確率が高まる。優勢反応が正しければ課題遂行は改善するが、優勢反応が誤っていれば課題遂行は悪化する。

Zajoncの理論の重要な点は、覚醒の経験と、それによって生じる優勢反応の増加を用いて、他者の存在が社会的促進をもたらすのか、それとも社会的抑制をもたらすのかを予測できるということである。Zajoncは、遂行する課題が比較的簡単である場合、またはその人がその課題を非常によく習得している場合（自転車をこぐ、靴ひもを結ぶなど）、優勢反応は正しい反応である可能性が高く、他者の存在による覚醒の増加はパフォーマンスを改善すると考えた。一方、課題が難しい、または十分に習得されていない場合（複雑な問題を解く、人前でスピーチをする、実験用エプロンを背中側で結ぶなど）、優勢反応は誤った反応である可能性が高い。そして、覚醒の増加によって（誤った）優勢反応が生じやすくなるため、パフォーマンスは妨げられる。

Zajoncの理論は、課題の性質に応じて他者の存在がパフォーマンスを高めたり低下させたりする仕組みを説明し、その予測は現在、多数の実験研究によって確認されている。BondとTitus（1983）は、2万人を超える研究参加者を含む200件以上の研究をメタ分析し、他者の存在は単純な課題の遂行速度を有意に高める一方、複雑な課題では遂行速度と質の両方を低下させることを見いだした。

Zajoncの理論の興味深い点の一つは、課題遂行を説明するために覚醒と優勢反応という概念だけを必要とするため、パフォーマンスに対する他者の影響は必ずしも人間に限られないと予測することである。Zajoncは、他の同種個体が周囲にいると、犬はより速く走り、ニワトリはより多く餌を食べ、アリはより大きな巣をつくり、ラットはより多く交尾するという証拠を検討した（Zajonc, 1965）。実際、社会心理学の実験の中でも特に珍しい研究の一つで、Zajonc, Heingartner, and Herman（1969）は、ゴキブリが他のゴキブリに（プラスチック窓越しに）観察されているとき、直線コースではより速く走るが、難しい曲がり角を含む迷路では、他のゴキブリがいるとより遅くなることを見いだした。これはおそらく、まっすぐ走ることが優勢反応である一方、曲がることはそうではないからである。

Zajoncが提案した覚醒モデルはおそらく最も簡潔な説明であるが、社会的促進と社会的抑制を説明するために他の説明も提案されている。ある修正版では、他者が自分を評価している、あるいは自分と競争していると知覚するとき、私たちは特に他者から影響を受けるとされる（Szymanski & Harkins, 1987）。この説明は理にかなっている。なぜなら、このような場合には覚醒に加えて、人間行動のもう一つの重要な動機である自己を高めたいという欲求も関与するからである。この考えを支持する研究で、Strubeら（Strube, Miles, & Finch, 1981）は、観客の存在がジョギング中の人の速度を高めたのは、観客が走者のほうを向き、そのパフォーマンスを見て評価できる場合だけであったことを見いだした。

私たちがうまくできると期待しており、それゆえ特に注意をそらしやすい他者の存在は、現実世界のいくつかの状況でも重要な結果をもたらすことがわかっている。たとえば、BaumeisterとSteinhilber（1984）は、プロのスポーツ選手が、自分たちのファンの前で行われる重要な試合では、期待されるより低いパフォーマンスを示すことが多いと報告している。

プロセス損失とプロセス利得

Section titled “プロセス損失とプロセス利得”

ここまで、この節では、集団の中にいることが個人のパフォーマンスにどのような影響を与えるかに焦点を当ててきた。では、集団で働くことによって、各メンバーが一人で働いた場合に達成したであろう水準と比べて、パフォーマンス全体は向上するのだろうか。集団で働くことには明らかな利点がある。集団は多数のメンバーから構成されるため、集団のパフォーマンスはほとんど常に、一人で行動する個人のパフォーマンスより高い。知識、集合的記憶、身体的な力、その他の能力という点では、多くの頭脳は実際に一つより優れている。人類を月面に着陸させるために協働したNational Aeronautics and Space Administration（NASA）の集団、新しい曲を共同で作る音楽バンド、複雑な手術の最中にある外科チームなどは、その努力を非常にうまく調整するため、個々人が一人で、あるいは適性の低い別の集団で働いていたなら、同じ結果は決して生まれなかったことが明らかである。このような場合、個人の知識や技能が相互に作用して効果を生み出し、集団の成果が高められているようにみえる。集団を構成する個人から予想される以上に集団がうまく機能するとき、その結果を プロセス利得（process gain） と呼ぶ。

少なくとも一部のデータは、ある場合には集団がプロセス利得を経験しうることを示している。たとえば、WeberとHertel（2007）はメタ分析により、個人で働く場合と比べて、集団で働くときには個人の動機づけが高まる場合があり、その結果、集団パフォーマンスが向上することを見いだした。これは、とくに能力の低い集団メンバーに当てはまり、彼らは集団の一員になると、より懸命に働くよう触発されるようである。一方、集団で働くことにはコストもある。たとえば、集団にいることが創造性を抑えたり、先延ばしを増やしたりする場合がある。このような場合、集団は プロセス損失（process loss） を経験する。プロセス損失とは、集団メンバーの特性から予想されるよりも、集団のパフォーマンスが低くなることである。

集団の利点を考える一つの方法は、集団の 潜在的生産性（potential productivity） 、すなわちそのメンバー構成から考えて集団ができるはずのことと、集団の 実際の生産性（actual productivity） とを比較することである。たとえば、綱引き課題では、集団の潜在的生産性（集団が一緒に引くときに発揮できるはずの力）は、各個人の入力の合計として計算される。集団の期待される生産性と実際の生産性との違い（すなわち、集団が各部分の総和をどの程度上回る、または下回るか）は、 集団プロセス（group process） 、すなわち集団が課題に一緒に取り組んでいる間に生じる出来事によって決まる。集団パフォーマンスの結果がメンバーの特性から予想されるよりよい場合（集団が予想以上の力で綱を引く場合）にはプロセス利得があり、予想より悪い場合にはプロセス損失がある。この関係は、数式では次のように表せる。

実際の生産性 = 潜在的生産性 − プロセス損失 + プロセス利得。

集団パフォーマンスもまた、人物変数と状況変数が相互作用する一例である。なぜなら、それは集団内の人々の技能と、集団メンバーが協働するときにそれらの資源がどのように組み合わされるかの両方に依存するからである。次に、これらの人物要因と状況要因をより詳しく検討しよう。

図10.6 人々はさまざまな理由で、さまざまな方法により協働する。集団は効果的であることもあるが、私たちが期待するほど効果的でないことも多い。

人物変数：集団メンバーの特性

Section titled “人物変数：集団メンバーの特性”

どのような種類の集団を考える場合でも、その集団は目標達成を助けるために、当然ながら可能な限り優れた人材を集めようとする。 メンバー特性（member characteristics） とは、個々の集団メンバーがもつ、課題に関連する特性、技能、能力のことである。たとえば綱引き課題では、メンバー特性とは、各メンバーが一人で綱をどれほど強く引けるかという能力である。技能の違いに加えて、人々は集団パフォーマンスに関係するパーソナリティ要因にも違いがある。集団に参加し、その集団に積極的に貢献しようと強く動機づけられる人もいれば、集団への所属により慎重で、一人で目標を達成することを好む人もいる。さらに、人々は集団にいるとき、自分自身の社会的・個人的目標を満たすために集団を利用しているため、集団内の相互作用に対してそれぞれ異なる反応を示すことが予想される。

メンバーの技能が集団パフォーマンスに影響する程度は、集団課題の種類によって異なる。自動車の組立ラインでは、課題遂行に必要なのは比較的最低限の技能だけであり、関与する個人間の調整もそれほど多くない。この場合、集団の成果に主として影響するのは、課題に取り組む人々の人数と技能である。一方、外科チームや企業内の作業チームのように、集団が非常に異なる技能をもつ人々から構成され、それぞれが非常に異なる課題を担当する場合もある。このような場合には、集団メンバー間のコミュニケーションと調整が不可欠であり、したがって集団プロセスが非常に重要になる。スポーツの種類によってメンバー技能の重要性が異なる例として、Jones（1974）は、野球チームでは個々の選手の技能がチームパフォーマンスの99%を説明し（したがって集団プロセスはわずか1%）、一方、バスケットボールチームでは個々の選手の技能がチームパフォーマンスの35%しか説明しなかった（したがって集団プロセスが65%を説明した）ことを見いだしている。

社会的状況の重要性：課題特性

Section titled “社会的状況の重要性：課題特性”

集団メンバー自身の特性は重要だが、それは式の人物側だけを表している。集団パフォーマンスを十分に理解するためには、集団の状況の具体的な特徴、たとえば集団が達成しなければならない課題も考慮する必要がある。ここでは、集団が行う可能性のあるいくつかの異なる課題の種類と、それらがパフォーマンスにどう影響するかを考えてみよう（Hackman & Morris, 1975; Straus, 1999）。

基本的な区別の一つは、課題をより小さな下位課題に分割できるか、それとも全体として行わなければならないか、というものである。組立ラインで自動車を作ることや家を塗装することは 分割可能課題（divisible task） である。なぜなら、その作業に取り組む各集団メンバーが、同時に作業の別々の部分を担当できるからである。仕事を分割することで各メンバーが自分の得意な課題に専門化できる場合、集団は分割可能課題でとくに高い生産性を示しやすい。集団でレポートを書く場合、一人がタイピングの達人で、別の人が図書館調査の達人である、といった場合には作業が促進される。一方、登山やピアノの移動は 単一課題（unitary task） である。なぜなら、全体を一度に行わなければならず、分割できないからである。この場合、各メンバーが同時に同じ課題に取り組む必要があるため、メンバー間の専門化はあまり役に立たない。

課題を分類するもう一つの方法は、集団メンバーの貢献がどのように組み合わされるかによるものである。 加算課題（additive task） では、各集団メンバーの入力が足し合わされて集団パフォーマンスが生み出され、集団の期待されるパフォーマンスはメンバー個々の入力の総和になる。綱引きは加算課題のよい例である。チーム全体のパフォーマンスは、各メンバーの個人的努力の合計になると予想されるからである。

これに対して、 補償的（平均化）課題（compensatory [averaging] task） では、集団の入力は、個人のパフォーマンスを加算するのではなく平均する形で組み合わされる。温度計を持っていないが、教室の現在の温度を推定したいとしよう。一つの方法は、クラスの各人に温度を推定してもらい、それらの推定値を平均して集団判断をつくることである。このような判断では、集団の平均判断は、多くの個人の判断より正確になる可能性が高い（Armstrong, 2001; Surowiecki, 2004）。

別の課題分類では、集団パフォーマンスが最も優れたメンバーの能力に依存する課題と、最も能力の低いメンバーの能力に依存する課題とを区別する。集団のパフォーマンスが最も優れた集団メンバーによって決まる場合、これを 離接課題（disjunctive task） と呼ぶ。たとえば、集団に次のような馬の売買問題のような複雑な問題が与えられた場合を考えてみよう。

ある男性が50ドルで馬を買った。その後、その馬を売ることにし、60ドルで売った。次に買い戻すことにし、70ドルを支払った。しかし、もう飼っておけなくなったため、80ドルで売った。彼は儲けたのか、損をしたのか、それとも収支はゼロだったのか。理由を説明しなさい。

この問題の正解はすぐには明らかではなく、各集団メンバーが問題を解こうとする。運がよければ、一人または複数のメンバーが正しい解答を発見し、そのとき他のメンバーも、それが確かに正解だと理解できる。すると集団全体として問題を正しく解いたことになり、集団のパフォーマンスは、最も優れたメンバーの能力によって決まる。

これに対して、 連接課題（conjunctive task） では、集団パフォーマンスは最も低いパフォーマンスを示す集団メンバーの能力によって決まる。たとえば、組立ラインで働く各人が製品にねじを1本ずつ取り付けなければならず、部品が一定速度でラインを流れているとしよう。誰か一人が他の人よりかなり遅ければ、その人の能力に合わせてライン全体の速度を落とす必要がある。また、集団で山を登ることも連接課題である。集団は最も遅い登山者が追いつくのを待たなければならないからである。

課題のさらに別の区別は、集団が生み出している具体的な成果物と、その集団成果をどのように測定するかに関するものである。 知的課題（intellective task） は、集団が意思決定または判断を行う能力を必要とする課題であり、集団が意思決定に用いるプロセス（たとえば陪審が評決に至る方法）または意思決定の質（たとえば集団が複雑な問題を解けるか）を検討することによって測定される。一方、 最大化課題（maximizing task） は、集団がどれほど速く作業するか、またはどれほど多くの成果物をつくれるかによってパフォーマンスが測定される課題である（たとえば、組立ラインで製造されるコンピューターチップの数、ブレインストーミング集団が生み出す創造的なアイデアの数、建設作業員が家を建てる速さ）。

最後に、客観的に正しい意思決定が存在する知的課題と、明確な最善の意思決定が存在しない知的課題とを区別できる。 基準課題（criterion task） では、提示された問題に明確な正解があることを集団が確認できる。数学や論理の問題、たとえば先ほどの馬の売買問題の解答を求めることが、その例である。

ある基準課題では、正解が見つかると、それが正解であることがただちにわかる。たとえば、次の二つの文字列で、次に来る文字は何だろうか。

J F M A M _

O T T F F _

このような基準問題では、集団メンバーの一人が正解を見つけた瞬間に、他のメンバー全員もそれが正しいと理解できるため、問題は解決する。正解が見つかると明白になる基準課題は、「 Eureka!（ユーレカ！） 」または「 Aha!（アハ！） 」課題と呼ばれる（Lorge, Fox, Davitz, & Brenner, 1958）。これは、正しい解答を見つけたときの反応に由来する名称である。

別の種類の基準課題では、客観的な正解はあるものの、その正解はただちには明らかでない。再び馬の売買問題を考えてみよう。この場合には正解があるが、一人または複数のメンバーがその答えを提案しても、他のメンバーにはすぐ正しいとわからない場合がある（そのため、これは「非Eureka課題」と呼べる）。実際、馬の売買問題を用いたある研究では、正解が検討された集団であっても、メンバーが話し合った後にその答えを正解として採用したのは80%にとどまった。

さらに別の基準課題では、集団パフォーマンスの質や創造性を評価するために専門家を用いなければならない。Einhorn, Hogarth, and Klempner（1977）は、参加者の集団に、自分たちが月面を探索している宇宙飛行士の集団であるが、基地から離れた場所で立ち往生してしまったと想像させた。問題は、基地へ戻ろうとするとき、利用できる装備（酸素ボンベ、ロープ、ナイフなど）のうち、どれを携行すべきかを決定することである。集団パフォーマンスを評価するため、宇宙で生活することの困難さについての専門家が、集団の意思決定の質を評価した。非Eureka課題は集団に興味深い課題を突きつける。なぜなら、よい答えだと思われるものを見つけた後でも、それが自分たちにできる最善の答えであり、したがって検討を終えてよいのだと納得するまで、議論を続ける必要があるかもしれないからである。

基準課題とは対照的に、 判断課題（judgmental task） では、問題に明確な正解がない。判断課題には、陪審で被告人の有罪・無罪を決定することや、適切なビジネス上の意思決定を行うことなどが含まれる。判断課題には客観的な正解がないため、研究では通常、意思決定の成果そのものを測定するのではなく、集団が意思決定に用いるプロセスを検討する。したがって、判断課題で関心の対象となる問いは「集団は正解したか」ではなく、「集団はどのようにしてその意思決定に至ったか」である。意思決定そのものではなく、その意思決定に至る方法の質を評価することは、とくに難しい場合がある（Johnson & Johnson, 2012）。

このように、課題の性質は、集団パフォーマンスと、人々が一人で働く場合に比べて一緒に働くほうがよいパフォーマンスを示すかどうかに明らかに影響する。これらの点を劇的に示す現象の一つが、社会的手抜きである。

社会的手抜き

Section titled “社会的手抜き”

個人のパフォーマンスに対する集団の効果を扱った先駆的研究で、Ringelmann（1913; Kravitz & Martin, 1986に報告）は、課題に共同で取り組むとき、個人が自らの潜在能力を十分に発揮できるかを調べた。Ringelmannは、個人の男性およびさまざまな人数の男性からなる集団に、可能な限り強く綱を引かせ、その最大の力を測定した。綱引きは加算課題であるため、集団が引ける総量は、個人の貢献の合計になるはずである。しかし、図10.7「Ringelmann効果」に示されているように、Ringelmannは、集団に人を加えることで綱を引く総力が増す（集団はどの個人よりも強い）ことを見いだした一方で、大きなプロセス損失も見いだした。実際、その損失は非常に大きく、3人集団は期待される能力の85%しか発揮せず、8人集団ではわずか37%しか発揮しなかった。

図10.7 Ringelmann効果

Ringelmannは、人数が多いほど綱を引く総力は大きくなるものの、個人のパフォーマンスから予想される水準と比較すると、かなりのプロセス損失が生じることを見いだした。

集団の規模が大きくなるにつれて集団の生産性が低下するこの種のプロセス損失は、拍手や歓声、水泳のような最大化課題（Latané, Williams, & Harkins, 1979; Williams, Nida, Baca, & Latané, 1989）から、詩を評価するような判断課題（Petty, Harkins, Williams, & Latané, 1977）まで、さまざまな課題で生じることが示されている。さらに、こうしたプロセス損失は、India、Japan、Taiwanなど、異なる文化でも観察されている（Gabrenya, Wang, & Latané, 1985; Karau & Williams, 1993）。

集団におけるプロセス損失が生じる一因は、単純に、人々が一緒に働くことが難しいためである。集団の最大パフォーマンスが生じるのは、すべての参加者がまったく同じ時点で最大の努力をした場合に限られる。集団が最大限努力しても、メンバーの入力を完全に調整することは難しいため、その結果として、個人の入力の総和として計算される期待値よりも集団パフォーマンスが低くなるというプロセス損失が生じやすい。したがって、集団の実際の生産性は、こうした 調整損失（coordination losses） によって部分的に低下する。

集団の規模が大きくなるほど、メンバーの調整も難しくなるため、調整損失はより問題になる。Kelley, Condry, Dahlke, and Hill（1965）は、人々を別々のブースに入れ、電気ショックを与えると告げた。ただし、それぞれの人はブース内のボタンを3秒間押すことでショックを避けることができた。しかし、この状況は、集団内で一度にボタンを押せるのは一人だけとなるように設定されていたため、集団メンバーは行動を調整する必要があった。Kelleyらは、大きな集団は小さな集団よりも、ショックを避けるための行動を調整することが有意に難しかったことを見いだした。

しかし、集団レベルの調整損失だけがパフォーマンス低下を説明するわけではない。活動の調整に加えて、集団パフォーマンスは個々のメンバーの自己への関心からも影響を受ける。各メンバーは少なくとも部分的には個人的な自己への関心によって動機づけられているため、集団の努力から利益を得ながら、自分自身はあまり貢献しないで済ませたいと思うことがある。あなたも、仕事や勉強の集団でこの問題を経験したことがあるかもしれない。各メンバーはよい成果を望んでいるが、同時に、他のメンバーが仕事の大部分をしてくれることも期待しているのである。集団にいるとき、人が一人のときほど懸命に取り組まないために生じる集団のプロセス損失は、 社会的手抜き（social loafing） と呼ばれる（Karau & Williams, 1993）。

研究の焦点

Section titled “研究の焦点”
調整損失と社会的手抜きの区別
Section titled “調整損失と社会的手抜きの区別”

Latané, Williams, and Harkins（1979）は、集団のプロセス損失のどの程度が調整損失によって、どの程度が社会的手抜きによって生じるかを測定できる実験を行った。研究参加者はマイクのある部屋に入れられ、合図が出たらできるだけ大きな声で叫ぶよう指示された。さらに、参加者は目隠しをされ、他の集団メンバーのパフォーマンスを見たり聞いたりできないようヘッドセットを着用した。ある試行では（ヘッドセットを通じて）一人で叫ぶと告げられ、別の試行では他の参加者と一緒に叫ぶと告げられた。しかし、実際に集団で叫ぶ場合もあった一方で、別の場合には（本人は集団で叫んでいると思っていたにもかかわらず）実際には一人で叫んでいた。このようにしてLatanéらは、参加者が一人で叫んでいると思っていた場合と、集団で叫んでいると思っていた場合の両方で、個人の貢献量を測定できた。

実験結果は図10.8に示されており、一人あたりが生み出した音量が示されている。最上部の線は集団の潜在的生産性を表し、個人が一人で遂行したときに生み出した音量の合計として算出された。中央の線は仮想的な集団のパフォーマンスを表し、参加者が2人または6人の集団で叫んでいると思っていたが、実際には一人で遂行していた条件での音量を足し合わせて算出した。最後に、最下部の線は、実際に一緒に叫んでいた2人集団および6人集団のパフォーマンスを表している。

図10.8 作業集団における調整損失と動機づけ損失

できるだけ大きな声で叫ぶよう求められた人々は、より大きな集団にいるほど一人あたりの声量が大幅に小さくなった。このプロセス損失は、動機づけ損失と調整損失の両方から生じていた。データはLatané, Williams, and Harkins（1979）による。

研究結果は非常に明確である。まず、集団の人数が1人から2人、6人へと増えるにつれて、一人ひとりの個人的な入力は小さくなり、集団が生み出すプロセス損失が示された。さらに、実際の集団（最下部の線）での低下は、個人の貢献を足し合わせて作った集団での低下より大きい。合算によって作った集団のパフォーマンスは動機づけの影響を受けるが調整の影響は受けないのに対し、実際の集団のパフォーマンスは動機づけと調整の両方の影響を受ける。そのためLatanéらは、プロセス損失のどの程度がそれぞれの要因によるのかを効果的に示すことができた。

社会的手抜きは、誰もがときどき自ら行い、また他者から受けるものでもある。それは、授業のプロジェクト（Ferrari & Pychyl, 2012）、職務遂行（Ülke, & Bilgiç, 2011）、チームスポーツへの参加（Høigaard, Säfvenbom, & Tønnessen, 2006）など、広範な集団活動に悪影響を及ぼす。このように多くの社会的コストがあることを考えると、社会的手抜きを減らすにはどうすればよいのだろうか。KarauとWilliams（1993）はメタ分析のレビューから、社会的手抜きは、非加算課題よりも加算課題に集団が取り組んでいるときに起こりやすいと結論づけた。また、課題がメンバーにとって意味があり重要であるとき、各人に識別可能な責任領域が割り当てられているとき、そして各人の貢献が認識され称賛されるときには、社会的手抜きが減ることも見いだした。たとえば次に集団プロジェクトを行うときなど、これらは私たち全員が覚えておく価値のある重要な教訓である。

社会的手抜きは特定の課題や条件では起こりにくいだけでなく、その生じやすさに影響する個人的要因もある。平均すると、女性は男性よりも社会的手抜きをしにくい（Karau & Williams, 1993）。また、男性は社会的拒絶に対して手抜きによって反応する可能性が高いのに対し、女性は拒絶された後により懸命に働く傾向がある（Williams & Sommer, 1997）。これらの知見は、この章の事例研究で、男女混合の企業取締役会が男性だけの取締役会より高いパフォーマンスを示したことを理解する手がかりになるかもしれない。簡単に言えば、女性を含む集団では社会的手抜きが少なく、その結果、より高いパフォーマンスを示すと予測できる。

ジェンダーと同様に、文化も社会的手抜きの程度に影響することが示されている。平均すると、個人主義文化の人々は集団主義文化の人々より社会的手抜きをしやすい。集団主義文化では相互依存がより重視されるため、人々が一人で働くときよりも集団で働くときのほうが懸命に取り組む場合さえある（Karau & Williams, 1993）。

参考文献

Section titled “参考文献”

Armstrong, J. S. (2001). Principles of forecasting: A handbook for researchers and practitioners. Norwell, MA: Kluwer Academic Publishers.

Baumeister, R. F., & Steinhilber, A. (1984). Paradoxical effects of supportive audiences on performance under pressure: The home field disadvantage in sports championships. Journal of Personality and Social Psychology, 47(1), 85–93.

Bond, C. F., & Titus, L. J. (1983). Social facilitation: A meta-analysis of 241 studies. Psychological Bulletin, 94(2), 265–292.

Einhorn, H. J., Hogarth, R. M., & Klempner, E. (1977). Quality of group judgment. Psychological Bulletin, 84(1), 158–172.

Ferrari, J. R., & Pychyl, T. A. (2012). ‘If I wait, my partner will do it:’ The role of conscientiousness as a mediator in the relation of academic procrastination and perceived social loafing. North American Journal Of Psychology, 14< (1), 13-24.

Gabrenya, W. K., Wang, Y., & Latané, B. (1985). Social loafing on an optimizing task: Cross-cultural differences among Chinese and Americans. Journal of Cross-Cultural Psychology, 16(2), 223–242.

Geen, R. G. (1989). Alternative conceptions of social facilitation. In P. Paulus (Ed.), Psychology of group influence (2nd ed., pp. 15–51). Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum.

Guerin, B. (1983). Social facilitation and social monitoring: A test of three models. British Journal of Social Psychology, 22(3), 203–214.

Hackman, J., & Morris, C. (1975). Group tasks, group interaction processes, and group performance effectiveness: A review and proposed integration. In L. Berkowitz (Ed.), Advances in experimental social psychology (Vol. 8, pp. 45–99). New York, NY: Academic Press.

Høigaard, R., Säfvenbom, R., & Tønnessen, F. (2006). The Relationship Between Group Cohesion, Group Norms, and Perceived Social Loafing in Soccer Teams. Small Group Research,37(3), 217-232.

Johnson, D.W., & Johnson, F.P. (2012). Joining together – group theory and group skills (11th ed). Boston: Allyn and Bacon.

Jones, M. B. (1974). Regressing group on individual effectiveness. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 11(3), 426–451.

Karau, S. J., & Williams, K. D. (1993). Social loafing: A meta-analytic review and theoretical integration. Journal of Personality and Social Psychology, 65(4), 681–706.

Kelley, H. H., Condry, J. C., Jr., Dahlke, A. E., & Hill, A. H. (1965). Collective behavior in a simulated panic situation. Journal of Experimental Social Psychology, 1, 19–54.

Kravitz, D. A., & Martin, B. (1986). Ringelmann rediscovered: The original article. Journal of Personality and Social Psychology, 50, 936–941.

Latané, B., Williams, K., & Harkins, S. (1979). Many hands make light the work: The causes and consequences of social loafing. Journal of Personality and Social Psychology, 37(6), 822–832.

Lorge, I., Fox, D., Davitz, J., & Brenner, M. (1958). A survey of studies contrasting the quality of group performance and individual performance, 1920-1957. Psychological Bulletin,55(6), 337-372.

Markus, H. (1978). The effect of mere presence on social facilitation: An unobtrusive test. Journal of Experimental Social Psychology, 14, 389–397.

Nijstad, B. A., Stroebe, W., & Lodewijkx, H. F. M. (2006). The illusion of group productivity: A reduction of failures explanation. European Journal of Social Psychology, 36(1), 31–48. doi: 10.1002/ejsp.295

Petty, R. E., Harkins, S. G., Williams, K. D., & Latané, B. (1977). The effects of group size on cognitive effort and evaluation. Personality and Social Psychology Bulletin, 3(4), 579–582.

Robinson-Staveley, K., & Cooper, J. (1990). Mere presence, gender, and reactions to computers: Studying human-computer interaction in the social context. Journal of Experimental Social Psychology, 26(2), 168–183.

Straus, S. G. (1999). Testing a typology of tasks: An empirical validation of McGrath’s (1984) group task circumplex. Small Group Research, 30(2), 166–187.

Strube, M. J., Miles, M. E., & Finch, W. H. (1981). The social facilitation of a simple task: Field tests of alternative explanations. Personality and Social Psychology Bulletin, 7(4), 701–707.

Surowiecki, J. (2004). The wisdom of crowds: Why the many are smarter than the few and how collective wisdom shapes business, economies, societies, and nations (1st ed.). New York, NY: Doubleday.

Szymanski, K., & Harkins, S. G. (1987). Social loafing and self-evaluation with a social standard. Journal of Personality and Social Psychology, 53(5), 891–897.

Triplett, N. (1898). The dynamogenic factors in pacemaking and competition. American Journal of Psychology, 9(4), 507–533.

Ülke, H., & Bilgiç, R. (2011). Investigating the role of the big five on the social loafing of information technology workers. International Journal Of Selection And Assessment, 19(3), 301-312.

Weber, B., & Hertel, G. (2007). Motivation gains of inferior group members: A meta-analytical review. Journal of Personality and Social Psychology, 93(6), 973–993.

Williams, K. D., Nida, S. A., Baca, L. D., & Latané, B. (1989). Social loafing and swimming: Effects of identifiability on individual and relay performance of intercollegiate swimmers. Basic and Applied Social Psychology, 10(1), 73–81.

Williams, K. D., & Sommer, K. L. (1997). Social ostracism by coworkers: Does rejection lead to loafing or compensation?.Personality And Social Psychology Bulletin,23(7), 693-706.

Zajonc, R. B. (1965). Social facilitation. Science, 149, 269–274.

Zajonc, R. B., Heingartner, A., & Herman, E. M. (1969). Social enhancement and impairment of performance in the cockroach. Journal of Personality and Social Psychology, 13(2), 83–92.

メディアの帰属表示

Section titled “メディアの帰属表示”