10.4 集団のパフォーマンスと意思決定を改善する
これまで見てきたように、意思決定に集団を用いることには合理性がある。人々は協働することによって、一人では到底達成できない成果を生み出せるからである。さらに、いったん集団が意思決定を行うと、それを他の人々に実行してもらうことも通常は容易になる。多くの人が、個人による意思決定より集団による意思決定のほうが公正だと感じるからである。しかし同時に、集団が自らの潜在能力を十分に発揮することを難しくする、多くの問題も存在することを見てきた。この節では、この問題をさらに詳しく考えよう。私たちが所属する集団を最大限に活用し、可能な限りよい成果を達成するためには、どのようなアプローチを使えるだろうか。適切な技法を用いれば、集団をより効果的に機能するよう訓練することは可能である（Salas et al., 2008）。
おそらく最初に必要なのは、集団はときに見かけほど効果的ではないことをメンバーに思い出させることである。集団メンバーは、自分たちの集団が実際より生産的であると考えがちであり、とくに自分の集団は生産的だと思いやすい。たとえば、ブレインストーミング集団に参加した人々は、集団が実際にはそれほどよい成果を上げていなくても、一人で作業した人より自分たちのほうが生産的だったと報告する（Paulus, Dzindolet, Poletes, & Camacho, 1993; Stroebe, Diehl, & Abakoumkin, 1992）。
この自分の内集団の生産性の水準を過大評価する傾向は、 集団有効性の錯覚（illusion of group effectivity） と呼ばれる。関連する現象に not invented hereバイアス があり、これは集団メンバーが、他集団のアイデアや成果物より、自分たちの集団のアイデアや成果物を過大評価するときに生じる（Katz & Allen, 1982）。こうしたバイアスが生じる理由はいくつもある。第一に、集団全体の生産性は非常にアクセスしやすく、少なくとも単独の個人の貢献と比べれば、その生産性は一般にかなり高く見える。メンバーは、自分自身や他のメンバーから多くのアイデアが表明されるのを聞くため、客観的にはそうでなくても、集団が非常にうまく機能しているという印象をもつ。また感情面では、メンバーは集団への所属から多くの肯定的な社会的アイデンティティを得る。こうした肯定的感情は当然、集団は強く、うまく機能しているという信念につながる。したがって、集団有効性の錯覚は集団パフォーマンスにとって重大な問題であり、メンバーがそれを認識するよう努めなければならない。集団で働いているというだけで、よい意思決定をしている、あるいは課題をとくにうまく遂行していることにはならない。集団メンバー、とくにリーダーは、常に集団パフォーマンスを監視し、より懸命に働くよう集団を動機づけなければならない。
自己利益に訴えて集団のパフォーマンスを高める
Section titled “自己利益に訴えて集団のパフォーマンスを高める”集団メンバーが集団パフォーマンスの性質を理解できるようにすることに加えて、私たちは彼らの自己利益に基づく目標も意識しなければならない。集団メンバーも、他のすべての人と同様、少なくとも部分的には自分自身のために行動する。したがって、参加に対して報酬を与えたり、集団にいることをより楽しめるようにしたりすることは、どれも役立つ。
集団で人々により懸命に働いてもらう最も直接的な方法は、おそらくパフォーマンスに対して報酬を与えることである。企業は、よい成果を上げた従業員に昇給やボーナスを与え、スポーツチームの選手は競技上の成功に応じて報酬を受け取る。しかし、インセンティブは個々のメンバーの努力を高め、その結果、集団パフォーマンスを向上させる可能性がある一方、集団プロセスにとって潜在的な欠点もいくつかある。
潜在的な問題の一つは、メンバーが自分の報酬を他者の報酬と比較することである。個人が同僚を肯定的な役割モデルとして用い（上方への社会的比較）、それによってより懸命に働くよう触発されることが期待できるかもしれない。たとえば、企業が個々のメンバーの優れた働きを報いる「今週の従業員」制度を設けるとき、この種の肯定的比較を生み出そうとしている。
一方、メンバーが、同じ仕事だと自分が知覚しているのに他者のほうが多く報われていると考える場合（下方への社会的比較）、衡平性を回復するために行動を変えるかもしれない。より大きな報酬を得るため、もっと懸命に働こうとする可能性もある。しかし逆に、低い報酬水準だと知覚したものに自分の努力を合わせるため、努力を減らすことを選ぶかもしれない（Platow, O’Connell, Shave, & Hanning, 1995）。たとえば、自分の給与が本来より低いと知覚している労働者は、仕事を欠勤する可能性が高いことがわかっている（Baron & Pfefer, 1994; Geurts, Buunk, & Schaufeli, 1994）。総合すると、インセンティブは集団パフォーマンスに肯定的な効果をもつ可能性があるが、同時にそれ自体の困難も生み出しうる。
しかし、インセンティブは必ずしも直接的に金銭的である必要はない。社会的手抜きについて先に述べたように、人々は、自分が集団に貢献しており、その仕事が他のメンバーから見え、価値を認められていると感じるときにも、集団内でより懸命に働く（Karau & Williams, 1993; Kerr & Bruun, 1983）。ある研究（Williams, Harkins, & Latané, 1981）では、人々の集団に、部屋の中央に置かれたマイクに向かって可能な限り大きな声で歓声を上げるよう求めると、社会的手抜きが生じた。しかし、各人に個別のマイクを与え、自分自身の入力が測定されると信じさせると、社会的手抜きはほぼ完全になくなった。このように、集団への自分の貢献が自分自身のものとして識別可能であり、とくにその貢献について評価を受けるとき、自分のパフォーマンスが重要だと感じ、手抜きをしにくくなる。
この点では集団の大きさも重要である。大集団は小集団より専門化された役割や活動に分化しやすく、それによってある面では効率が高くなる可能性があるが（Bond & Keys, 1993; Miller & Davidson-Podgorny, 1987）、同時に、大集団は調整問題や社会的手抜きを経験しやすい。問題は、大きな集団の個人ほど、自分の努力が集団全体の成果に違いをもたらす、あるいは自分の貢献が他のメンバーに気づかれ、評価されると感じにくいことである（Kerr & Bruun, 1981）。
結局、大集団に伴う困難のため、最も効果的な作業集団は比較的小さく、4人または5人程度である。研究によれば、この程度の大きさの集団で働くことは、より大きな集団にいる場合より効率的であるだけでなく、メンバーにとって楽しい（Mullen, Symons, Hu, & Salas, 1989）。ただし、最適な集団規模は課題の種類によって異なる。能力の高いメンバーをもつ集団は、より大きな規模から利益を得る場合があり（Yetton & Bottger, 1983）、高いコミットメントや社会的アイデンティティをもつ集団は、大きな集団でも動機づけ損失を経験しにくい可能性がある（Hardy & Latané, 1988）。
集団が適切な社会的規範を発達させるときにも、より効果的になる。集団が強い集団アイデンティティを発達させ、メンバーが集団の仕事をうまく遂行する能力を重視している場合（たとえば凝集性の高いスポーツチームや軍隊）、社会的手抜きは減少する（Harkins & Petty, 1982; Latané, Williams, & Harkins, 1979）。一方、メンバーが潜在能力を十分に発揮して働くことを禁じ、そのため手抜きを促すような規範を発達させる集団もある（Mullen & Baumeister, 1987）。また、各メンバーが集団内で果たすべき役割を十分に定義し、その役割を遂行できるよう個人を支援することも重要である。
認知的アプローチ：コミュニケーションと情報共有を改善する
Section titled “認知的アプローチ：コミュニケーションと情報共有を改善する”メンバーに集団目標に向かって懸命に働くよう促すことに成功したとしても、情報を開かれた形で収集・共有しなければ、集団は失敗することがある。しかし、集団思考でみられるような、不十分な情報探索や情報共有の可能性は、問題について開かれた十分な討議を促す状況をつくることで低減できる。
十分な情報共有を生み出す重要な方法の一つは、集団が意思決定を行うための十分な時間をもち、急がされないようにすることである。もちろん、そのような余裕を常にもてるわけではないが、十分な時間があるときには、よりよい意思決定が行われやすい。十分な時間があれば、集団が早すぎる合意に達して賢明でない選択をすることを防げる。また、問題を十分に検討する時間によって、外部の専門家から情報や分析を求め、新しい知識を得ることもできる。
問題について十分な討議を増やす一つの方法は、集団をより小さな下位集団に分けて話し合わせることである。この技法は討議全体の量を増やし、より多くのメンバーがより多くのアイデアを表明できるようにする。一部の意思決定集団では、同じ問いを検討する複数の独立した集団を設け、それぞれが別のリーダーの下で検討を進めた後、下位集団が一緒に集まって最終意思決定を行うことが標準的な実践となっている。
集団内部では、 悪魔の代弁者（devil’s advocate） を用いることで会話を促すことができる。これは、対立する意見を表明し、集団に（敵対的にならない形で）すべての代替案を十分に討議させる役割を与えられた人物である。悪魔の代弁者の意見は集団の合意に挑戦し、迅速な意思決定や集団アイデンティティを妨げる可能性があるため、この役割を担う人は集団内であまり人気が出ないかもしれない。そのため、リーダーが正式にその役割を割り当て、これが集団機能に不可欠な部分であることを明確にするべきである。この役割は、集団で最も資格のあるメンバーの一人に与えると有益であり、ときには人から人へ交代させてもよい。別の場合には、普段のメンバーではない専門家や資格のある別の人物を意思決定会議に招き、意見を求めることが役立つ場合もある。この人には、中核集団の見解に異議を唱えるよう促すべきである。
意思決定集団で開かれた討議の規範を促進するうえで、集団リーダーは非常に重要である。効果的なリーダーは、自分の意見を早い段階で述べるのではなく、他のメンバーに先に考えを表明させ、対立する立場の提示を奨励するようにする。これによって長所と短所をより十分に討議でき、単なる同調による合意を防げる。また、リーダーはメンバーから未共有情報を引き出すことができ、そのため、各メンバーには共有すべき重要で固有の情報があり、それを共有することが重要だと明確にするなどして、確実にそうしなければならない。とくに地位の低いメンバーや社会的不安の高いメンバーから意見を求め、それを支持する必要がある場合もある。一部の意思決定集団では、最終決定の前に「セカンドチャンス会議」を開くことさえある。この最終会議の目的は、代替案を明示的に検討し、メンバーに残っている疑念を表明させることである。
多くの作業集団の難しさの一つは、いったん一連の計画や方略を発達させると、それらが確立した社会的規範となり、その後、新しく代替的で、おそらくよりよい方略を採用することが非常に難しくなることである。その結果、集団が効果的に遂行するのに苦労していても、元の方法に固執する場合がある。方略を新たに開発したり再構成したりすることは、はるかに少ない。こうした場合、既存のパターンから抜け出せる具体的な方略を開発することが役立つ可能性がある。HackmanとMorris（1975）は、集団プロセスの専門家である外部観察者に、関連する規範についてフィードバックを提供してもらい、集団にそれらを討議するよう促してもらうことが有用だと示唆している。場合によっては、地位の階層、社会的規範、集団役割などを変えることで、集団を再構成することも含まれる。こうした変化は対立を減らし、効果的なコミュニケーションと調整を高めるのに役立つ可能性がある。
適切な目標を設定する
Section titled “適切な目標を設定する”計画の一側面として、集団が作業を導くために用いる目標を設定することは、肯定的な集団パフォーマンスと強く関連することがわかっている（Latham & Locke, 1991; Weldon & Weingart, 1993）。具体的で、困難ではあるが達成可能な目標（たとえば「今後6か月で売上を10%増やす」）を設定する集団は、あまり明確でない目標（たとえば「できるだけたくさん売ろう！」）を与えられた集団より、はるかに効果的である。また、明確な目標を設定する集団は、出席状況もよい。目標は、称賛や金銭などの報酬を含む他のインセンティブよりも、パフォーマンスを決定するうえで重要であることさえ示されている。
目標設定が効果的なのは、メンバーの努力と成功への期待を高め、メンバー間の協力とコミュニケーションを改善し、よりよい計画と、集団の仕事のより正確な監視を生み出すためだと考えられる。具体的な目標は集団へのコミットメントも高める可能性があり（Locke & Latham, 1990; Weldon, Jehn, & Pradhan, 1991）、目標がうまく達成されると、達成感、集団アイデンティティと誇り、課題へのコミットメント、さらに高い目標を設定する動機づけが生まれる。さらに、集団に目標を割り当てるよりも、集団自身に目標を選ばせることが有益だという証拠も少なくともいくらかある（Haslam, Wegge, & Postmes, 2009）。集団はより挑戦的な目標を選ぶ傾向があり、自分たち自身で設定したため、それが適切だと納得させる必要もない。ただし、割り当てられた目標でも、正当で達成可能だとみなされる限り効果的である（Latham, Winters, & Locke, 1994）。
目標設定に関連する潜在的な問題の一つは、目標が難しすぎることがある点である。設定された目標が実際には達成できないほど高い場合、または実際にはそうでなくても集団が高すぎると知覚した場合、集団は意気消沈し、努力を減らす可能性がある（Hinsz, 1995）。強い社会的アイデンティティと 集団効力感（group efficacy） 、すなわち与えられた課題を達成できるという信念を特徴とする集団は、よりよいパフォーマンスを示すことがわかっている（Little & Madigan, 1997; Silver & Bufanio, 1996, 1997）。幸い、時間が経つにつれて、集団は達成可能になるよう目標を調整することが多い。
集団メンバーの多様性：コストと利益
Section titled “集団メンバーの多様性：コストと利益”これまで見てきたように、ほとんどの集団は互いに似た人々から構成される傾向がある。これはそれほど驚くことではない。集団は共通の関心、価値観、信念をもとに形成されることが多いからである。また、集団は、既存メンバーのパーソナリティ、信念、目標と一致するという意味で、現在のメンバーと似た新メンバーを採用する傾向もある（Graves & Powell, 1995）。
メンバーがパーソナリティ、信念、価値観を共有する集団には、いくつかの潜在的な利点がある。メンバー間の類似性は、課題を遂行する最良のアプローチについて集団が合意に達するのを助け、より迅速かつ効果的に意思決定できるようにする可能性が高い。パーソナリティ特性の点でメンバーが似ている集団は、よりうまく機能し、対立も少ない。これは少なくとも部分的には、メンバーがうまくコミュニケーションし、努力を効果的に調整できるためだろう（Bond & Shiu, 1997）。場合によっては、集団が異質なメンバーを排斥したり追放したりすることさえあり、とくに集団が迅速に意思決定したり課題を終えたりする必要があり、異質性がその目標達成を妨げる場合に起こりやすい（Kruglanski & Webster, 1991）。
集団メンバー間の類似性が役立つ場合もある一方、パーソナリティ、経験、能力などにおいてメンバー間に多様性がある集団にも、潜在的な利点があるかもしれない（Crisp & Turner, 2011; Jackson & Joshi, 2011; van Knippenberg & Schippers, 2007）。第一に、人々がそれを表明する意思をもつと仮定すれば、メンバー間の多様な関心、意見、目標は、同調や集団思考への傾向を減らす可能性がある。また、多様な集団は、多様性が提供するより幅広い資源、アイデア、視点を活用し、問題についての討議を増やすことで創造的思考を高められる可能性がある。BantelとJackson（1989）は、199の銀行の経営上層チームの多様性を評価し、年齢、教育、チーム在籍期間に関してチームが多様であるほど、管理上の革新の数が多いことを見いだした。多様性はメンバー間の肯定的態度を高め、集団パフォーマンスと創造性を高める可能性もある（Gurin, Peng, Lopez, & Nagda, 1999; McLeod, Lobel, & Cox, 1996; Nemeth, Brown, & Rogers, 2001）。
企業取締役会のパフォーマンスと意思決定におけるジェンダー多様性についての章の事例研究を考えると、男性と女性はしばしば異なる視点を集団にもたらすことができ、この多様性は集団パフォーマンスを助ける可能性がある。Wendy Wood（1987）はジェンダー多様性のメタ分析で、男女の両方から構成される集団は、同性のみの集団（男性のみ、または女性のみ）より高いパフォーマンスを示す傾向があるという証拠をいくらか見いだした。その一因は、異なる相補的な技能を集団にもたらすことであった。しかし彼女はまた、男性のみの集団は課題志向的な活動を含む課題でよいパフォーマンスを示す一方、女性の集団は社会的相互作用を含む課題でよりよい成績を示すことも見いだした。したがって、ここでも人物‐状況相互作用の重要性が支持され、メンバー特性または集団特性のどちらか単独より、メンバーと課題の適合性のほうが重要であるようだ。
ただし、ジェンダーや民族的多様性が集団に少なくともいくらかの利益をもたらす一方、多様性には潜在的なコストもある。Tsui, Egan, and O’Reilly（1992）は、非常に多様な集団は、より同質的な集団と比べて凝集性が低く、社会的アイデンティティも低いことを見いだした。さらに、異なる民族集団またはジェンダー集団のメンバー間で知覚された地位に差がある場合、地位が低いと知覚された集団のメンバーは、とくに昇進の機会が平等でないと感じると、不公正に扱われていると感じる可能性があり、それが集団間対立を生み出すことがある。また、一つの集団からの人数がとくに少ない場合にも問題が生じる可能性がある。ある集団のメンバーがわずかしかおらず（多数派メンバーからトークン的存在と見なされる可能性がある）、その人々はより大きな集団のメンバーからステレオタイプ的に見られ、扱われることがある（Kanter, 1977）。
極端な多様性も集団プロセスにとって問題になりうる。一つの難しさは、多様な集団では形成段階を乗り越えて課題に取り組み始めることが難しい場合があり、いったん始めても、意思決定により多くの時間がかかる可能性があることである。より多様な集団では時間とともに離職・離脱も多くなる可能性があり（Wagner, Pfeffer, & O’Reilly, 1984）、集団の多様性は集団内の対立を増やす可能性もある（Kim, 1988）。
要するに、集団の多様性はプロセス損失もプロセス利得も生み出しうるが、どちらが特定の集団で生じるかを予測することは難しい。それでも、集団内の多様性の種類と程度、課題の性質、そしてリーダーとメンバーが多様性を強みとして受け入れる技能に応じて、多様性はより大きな寛容さを促し、パフォーマンスと意思決定におけるさまざまな肯定的成果をもたらすことが多い（Crisp & Turner, 2011; Nishii & Mayer, 2009）。
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